Contôle De Gestion: divergences entre contrôleurs de gestion et managers

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CONCEPTION D’UN OUTIL DE MESURE DE LA

PERFORMANCE : DIVERGENCES ENTRE

CONTROLEURS DE GESTION ET MANAGERS.

CAS D’UN GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS

Walid CHEFFI

ATER - CEDAG Faculté de Droit

(Doctorant Crefige-Dauphine)

Université Paris Descartes

10, avenue Pierre Larousse - 92240 Malakoff

walid.cheffi@univ-paris5.fr

Adel BELDI

Docteur, Enseignant-chercheur

ESC Chambery

Savoie Technolac, 12 avenue Lac d’Annecy

73381 Le Bourget du Lac Cedex, France

a_beldi@esc-chambery.fr

Résumé

Le tableau de bord est l’un des outils les plus utilisés pour l’évaluation des performances au sein des entreprises

françaises. Toutefois, sa conception, par les contrôleurs de gestion, pose souvent des difficultés en termes de

choix des indicateurs et de réponse aux attentes et besoins de ses différents utilisateurs.

L’objectif de cette recherche est d’analyser la démarche de conception d’un nouveau tableau de bord de la

direction générale par les contrôleurs de gestion du siège et les réactions des managers opérationnels en termes

d’utilisation et d’attentes. Le cas étudié concerne un grand groupe industriel français dans le secteur de

l’automobile. Des divergences entre concepteurs et managers de cet outil semblent causer son rejet par ces

derniers.

Mots-clés : Tableau de bord, indicateurs, démarche de conception, divergences entre concepteurs et utilisateurs.

Abstract

The “tableau de bord” is one of the most used devices to measure performance in French firms. However, its

design by controllers remains a difficult task because of the multiplicity of measures and the diversity of users’

attempts and needs.

The aim of this research is to analyse the design of a new “tableau de bord” for the top management by

controllers and the reactions of the operational managers in terms of use and requirements. The case study

concerns a large French group in the car activity. Gaps between designers and users of this device seem to cause

its rejection by the latter.

Key Words: Scorecard, accounting measures, design, users-controllers’ gap 2

INTRODUCTION

L’évaluation de la performance est une fonction essentielle au sein de toute organisation.

D’un point de vue managérial, il est bien important de comprendre comment les systèmes de

mesure et de pilotage de la performance influent sur cette évaluation. D’après, Merchant

(1998), le contrôle par les résultats comptables consiste à fixer un objectif, définir un

indicateur de performance, mesurer la réalisation de l’objectif avec l’indicateur choisi et

attribuer une sanction ou une récompense. Langevin et Naro (2003) observent que ce type de

contrôle est adéquat aux logiques de décentralisation et de délégation de la prise de décision

puisque l’individu n’est évalué que sur le résultat de son action et non pas sur le processus qui

l’a générée. Ainsi, le contrôle des responsabilités par les systèmes comptables a pour finalité

ultime la régulation des comportements des acteurs organisationnels.

Si le contrôle par les résultats comptables semble être répandu dans la pratique, des

académiques ont souligné ses faiblesses depuis les années soixante-dix. L’étude pionnière de

Hopwood (1972) a montré les limites des mesures comptables traditionnelles pour

l’évaluation de la performance. Elle a noté particulièrement le manque de compréhension de

ces mesures par les managers, leur imprécision et une focalisation sur les mesures des

résultats et la performance à court terme (pp. 157-158). Hopwood (1972) a également mis en

lumière que cette dépendance vis-à-vis des mesures comptables de la performance (Reliance

on Accounting Performance Measures, RAPM) peut avoir comme conséquence des

dysfonctionnements et des conflits au sein de l’organisation entre les superviseurs (managers,

évaluateurs) et les subordonnés (évalués). D’autres recherches (Hartmann, 2000 ; Otley &

Pollanen, 2000) remarquent que, en fonction des différents contextes, des conséquences

négatives (tension au travail et méfiance vis-à-vis du supérieur) peuvent résulter de la prise en

compte seulement des mesures comptables conventionnelles dans l’évaluation de la

performance.

Ouchi (1979) remarque que les systèmes de contrôle sont essentiellement des processus

d’évaluation et de rétribution de la performance. Il s’agit

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