Cas Cabinet de Conseil CC

Ressources humaines

Cas Cabinet de Conseil CC Synthèse

Dans un premier temps, cette synthèse du cas cabinet CC reprendra les éléments vus lors de la présentation du cas par notre groupe sous une forme résumée, mis à part les points juridiques qui seront vus à la fin en complément. Puis dans un second temps, nous exposerons les opinions et les points oubliés qui nous ont parus pertinents à la suite du débat lors de cette séance.

Le cabinet de conseil CC est une société anonyme dont le principal actionnaire est une banque mutualiste. Il comprend 699 salariés en 1997. Il exerce une activité de prestation de services et de conseil en management auprès de grosses associations et organisations de l’univers mutualiste. Il détient un avantage concurrentiel grâce à sa connaissance du management associatif et mutualiste et à la relation de confiance qu’il a pu créer avec ses clients. CC est constitué d’une dizaine de directions territoriales très autonomes par rapport au siège. L’organisation de CC implique de fortes disparités interrégionales et une répartition inégale des compétences selon les sites. Son chiffre d’affaires décroît de 3 à 4 % par an. Une baisse du marché est observée. Les associations connaissent des difficultés financières ;  elles  font  le  travail  par  elles-mêmes  ou  font  appel  à  des  entreprises  du  privé,  les

« grands » de la consultance s’intéressent également à ce secteur.

La politique menée lors de la première restructuration

Le point juridique sur les licenciements collectifs à motif économique sera vu après.

Cette nouvelle organisation montre un regroupement des activités. De plus un effort de rationalisation est réalisé par le cabinet, c’est pourquoi ils choisissent de mettre en place un plan social prévoyant 162 suppressions d’emploi ainsi que 112 créations de nouveaux postes. Un accord de méthode entre la direction et les organisations syndicales, encadré par un médiateur, est mis en place pour définir le cadre de la négociation sur l’emploi, les mesures de reclassement ainsi  que  les modalités de suivi du plan social. Le cabinet CC s’engage à trouver des solutions en terme d’emploi, il propose des propositions de mobilité au sein de l’entreprise et du groupe, des incitations financières á la mobilité géographique, des possibilités de Préretraite progressive ainsi que des aides financières et techniques à la création d’entreprise. Un comité de pilotage est lui aussi mis en place comprenant le DRH de CC, les représentants des ressources humaines de l’actionnaire majoritaire et les responsables des sites de production. De plus, on fait appel à un cabinet de conseil en outplacement qui créé des cellules de reclassement au sein des unités. Le plan social aura duré 18 mois et aura coûté 3 fois plus cher que prévu, c'est-à-dire 7,5 millions d’euros ; une trentaine de personnes auront tout de même été licenciée.

La politique menée lors de la deuxième restructuration

Ici aussi un rapide résumé sera fait après sur le licenciement individuel.

Après de faibles résultats suite à la première restructuration, l’entreprise décide de procéder à une seconde restructuration. Celle-ci s’orienta stratégiquement vers la recherche de rentabilité et se fit en trois temps :

• Vente d’une activité
• Légère réorganisation des activités

• Mise sous pression des salariés

La vente de l’activité eut pour but d’obtenir une manne d’argent immédiate pour :

• Calmer le climat social à l’intérieur de l’entreprise
• Faciliter les futures négociations avec les partenaires sociaux

La réorganisation des activités est légère, elle consiste à renommer les centres de production en centres de profits par exemple, et redirige l’entreprise vers des secteurs d’activités à forte valeur ajoutée. De sorte, l’objectif de faire du profit est clairement affiché. Les licenciements sont cette fois individuels et sélectifs, basés sur des critères d’efficience. Il y eut au total 35 licenciements sur les années 2001 et 2002 pour un coût proche des 2 millions d’euros. La politique de rentabilité se traduit par la mise en place d’un management par l’objectif individuel, instaurant une pression constante sur les salariés. Cette politique aura pour conséquence trois principaux faits :

• Une dégradation du climat social
• Une  possibilité  de  perte  du  niveau  de  compétences,  du  au  départ  des  personnes compétentes pour monter leurs propres structures
• Une surenchère salariale visant à motiver les salariés restants

Quel bilan dresse-t-on de la gestion des ressources humaines du cabinet CC ?

Des opérations successives ou cohérentes ?

Pour juger si les opérations ont été successives ou cohérentes, il faudrait savoir si la 2ème R était prévue au moment de la 1ère.Ces deux restructurations nous semblent justifiées par l’état de l’entreprise avant restructuration (CAD un changement devait être fait, un plan social et des licenciements.) Si on opte pour le fait que les 2 restructurations forment un ensemble cohérent, le plan social dégraisse dans un premier temps et on observe un fignolage dans un 2nd temps. Je vais me faire des ennemis, ce que je veux dire, c’est que du coté directionnel, ces changements se justifient, non que l’on soit en accord total. Ensuite, d’un point de vue stratégique, cela nous semble être un tout incohérent, parce que l’entreprise réorganise sa stratégie continuellement, donc elle n’arrive pas à s’adapter au marché.

 Une gestion de l’emploi efficace ?

Dans la logique d’un plan social avec ses outils et méthodes, cela semble adapté au cas de figure → d’ailleurs cette décision émane d’un cabinet de stratégie. Ensuite même si cela est vrai que cette 1ère restructuration a coûté cher (d’ailleurs peut être pas le choix), nous pensons qu’il s’agissait, au moment où il ont décidé de le faire, de la solution la plus adaptée (la moins onéreuse, la plus efficace). De même peut être que le PSE passe mieux pour le milieu associatif que des licenciements arbitraires.

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