L'entreprise banque, le contrôle de gestion et la banque

Fasc. L'entreprise banque

Le contrôle de gestion et la banque

Le contrôle de gestion est l’outil permettant de piloter la rentabilité et de suivre les performances : rapprocher les réalisations aux budgets. Il a pour objectif le support du pilotage économique de l’activité : mesurer la consommation des ressources et comparer les résultats aux objectifs.  

Les principales tâches du CG sont : la formalisation des objectifs, communication sur les performances et la comparaison avec le budget (reporting).

Le CG peut être rattaché à la DG et doit identifier les entités de gestion disposant d’une délégation dans la négociation des leurs objectifs et de leurs ressources. On parlera du centre de profit (si délégation = revenus, charges et tarification), du centre de revenu (délég.= revenus et charges) et du centre de coût (délég.=charges).

Selon MM Rouach et Naulleau : 4 centres de responsabilité : centre de profit (générateurs de résultats, de charges et de résultats), le c. de coût (frs de prestations répétitives : BO, titres ou crédits), le c. de support (prestations sélectives : informatiques, E&D, formation,) et le c. de structure (DG, audit, CG).

Le CG doit mesurer les performances (rentabilité) par rapport aux ressources consommées. La mesure du PNB passe par le calcul de la marge d’intérêt (méth. Taux unique ou multiples) et la ventilation des commissions par le calcul des charges et coûts d’opération, imputation et refacturation des coûts.

Le CG a la charge de calculer le résultat analytique par centre de profit et les ratio de rendement et de gestion des centres de profit (Ex : ROE, RN/PNB, Coef Exp, PNB/ effectif…

Le sys. de CG ne doit pas être trop lourd ni trop complexe et les objectifs poursuivis doivent être crédibles et motivant.

Le CG doit de plus en plus adopter une approche multicritères et développer des outils de mesure de rentabilité des produits, des services, des clients, de segment de clients, de canal de distribution… la détermination des charges par produit permet la connaissance des coûts de revient contribue à l’amélioration de la tarification des P/S par la prise en compte de la marge.

Le calcul de la rentabilité par client nécessite des développements informatiques importants, pour les segmenter et opérer des choix de produits à leur proposer.

LA GESTION GLOBALE DU BILAN  (ALM)

Appelée aussi gestion actif passif. Elle a pour rôle de contribuer au maintien des grands équilibres du bilan et à l’optimisation du rendement des capitaux propres. Elle est une méthode permettant de gérer la composition et l’adéquation de l’ensemble de actifs et passifs et de l’hors bilan.

L’ALM vise 2 objectifs : optimiser le couple risques/fonds propres (maîtrise des équilibres bilantiels) et optimiser les fonds propres en prenant en compte les risques inhérents à l’activité.

La gestion des équilibres bilantiels : 2 facteurs 

1. les réglementations prudentielles imposent des exigences minimales en fonds propres afin de couvrir les risques liés aux risques de crédits, de marché, opérationnels et de garantir la solvabilité des banques. Bâle I : pondération uniforme du risque crédit, a montré ses limites et remplacé par Bâle II au travers ses plier 1 (exigences minimales en fonds propres), 2 (surveillance prudentielle).

2. les limites internes proposées par le comité ALM et approuvées par l’organe exécutif (DG).

La gestion des équilibres bilantiels : 3 volets

1. la gestion de la liquidité : consiste à vérifier aux différentes échéances qu’il n’y a pas d’impasse de trésorerie sur la base des prévisions de flux. Ensuite proposer des actions correctives : forte liquidité (ress. Courtes > empl. Courts) employer la trésorerie en crédits ; liquidité insuffisante, se procurer la trésorerie manquante.

2. la gestion des risques de taux et de change : il s’agit de construire un échéancier de tous les emplois et ressources et de calculer pour chaque échéance la position de taux. Elle se traduit par une impasse (positive/négative). Ou de calculer pour chaque devise une position dite longue (si les actifs>passifs) ou courte.

3. la gestion de la solvabilité : a pour but de mettre les fonds propres au niveau nécessaire pour supporter les pertes. Trop de fonds propres (investir, rembourser les actions…), fonds propres insuffisants (réduire l’exposition aux risques, augmenter les couvertures, renforcer les fonds propres…).

L’optimisation du couple résultat/CP repose sur 2 concepts : le (re)déploiment du portefeuille d’activité (mesure le rendement des lignes de métiers pour limiter ou écarter les activités générant une rentabilité inférieure à celle exigée) ; la maîtrise de la politique de tarification (qui intègre le prix de revient, les exigences en fonds propres et la rémunération des CP. La rémunération des CP, mesuré par le ROE dépend des exigences des actionnaires, qui comparent la banque à ses concurrents et évaluent le degré du risque des activités.

LA GESTION DE LA TRESORERIE

Le trésorier de la banque a pour mission d’assurer la disponibilité des fonds nécessaires au fonctionnement et développement de son établissement. Il a pour obligation : prévoir et identifier les besoins en trésorerie ; optimiser le rendement des emplois et le coût des ressources et assurer la sécurité des opérations (paiements et couvertures).

Le budget de trésorerie est élaboré en cohérence avec le bilan et le compte de résultat sur des prévisions de flux (encaissements/décaissements).  

LE MARKETING STRATÉGIQUE : LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE

En raison de la déréglementation des environnements financiers et de l’émergence des NTIC ; Le marketing bancaire a dû opérer des mutations: mettre en œuvre des segmentations pertinentes de « nouveaux consommateurs » plus avisés mais plus volatiles.

1. L’émergence du marketing des services : Les grandes étapes de l’évolution :

1.1  Le marketing institutionnel des années quatre-vingts : a été fortement influencée par quatre caractéristiques structurelles : a) le contrôle par l’État  (+ de la ½ du secteur) , les vagues de nationalisations (1975, 1982) ; b) le principe de spécialisation forte des banques, avec une concurrence limitée - la distribution de certains produits, tels que les livrets A ou les livrets bleu, était réservée à des groupes bien identifiés – c) la clientèle bancaire limitée, (urbaine et bien informée : privilégiant les fonctions d’actuariat sur les activités commerciales ; d) d’une image de la banque distante, étayée par une publicité austère basée sur la technicité des métiers ou sur le prestige de son parc immobilier.

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