RIN1016 TN1 AviroFab

Question 1 : 

AviroFab est une jeune entreprise en pleine expansion. Étant au stade de la croissance, beaucoup d’emphase, de temps, d’énergie et d’argent sont mis sur la recherche et le développement, dans le but d’innover et de demeurer concurrentielle sur le marché. C’est pourquoi il y a prédominance de l’équité externe sur l’équité interne : « Il sait que les salaires et les autres conditions de rémunération de ce secteur d’activité, dans lequel les industries tendent à utiliser de nouvelles technologies, se situent bien au-dessus de ce qu’une petite entreprise en croissance comme AviroFab est en mesure de payer actuellement^[1] ». Selon la théorie de l’équité, compte-tenu que temps et argent sont investis autrement, les employés se sentent lésés puisqu’ils perçoivent une iniquité en fonction du ratio contribution-rétribution^[2] lorsqu’ils se comparent aux autres, autant à l’interne qu’à l’externe.

Aussi, de par sa petite taille (45 employés), AviroFab est amené à avoir plus de difficulté à offrir davantage en terme de rémunération globale. D’ailleurs, « Au Canada comme aux États-Unis, les études confirment depuis longtemps que la taille des entreprises, mesurée par le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés, a un effet positif sur les taux de rémunération et sur la générosité des avantages sociaux^[3] ». Également, le fait que l’entreprise se situe en banlieue d’Ottawa peut avoir un impact sur les montants de rémunération versés et les modes de rémunération adoptés puisqu’il est démontré que les salaires varient en fonction de la localisation des entreprises^[4]. Donc, une entreprise située en banlieue offre un salaire moins élevé qu’une entreprise en plein centre urbain.

De plus, la différenciation est la stratégie d’affaires préconisée chez AviroFab. En effet, un des objectifs principaux de l’entreprise est de « percer le marché avec une solution informatique intégrée et innovatrice, qui se différencie de ses concurrents par son caractère intégré et ses fonctionnalités^[5] ». Cependant, selon cette stratégie d’affaires, le système de rémunération attendu est entre autre « d’offrir des salaires et des avantages sociaux très compétitifs et d’accorder relativement plus d’importance à la reconnaissance des contributions individuelles et collectives^[6] ».  Toutefois, chez AviroFab, le contexte ne permet pas d’offrir ces avantages, ce qui crée des insatisfactions chez les employés. D’autant plus,  il serait primordial que M. Latulipe prenne connaissance de la théorie du capital humain qui stipule qu’il faudrait « accorder une rémunération plus avantageuse aux employés qui ont acquis un capital humain important, soit une expérience, des compétences et un niveau de scolarité supérieurs^[7] », s’il veut éviter la démobilisation de ses employés. Néanmoins, ce point n’a pas été pris en considération puisuqe M. Latulipe a eu vent que « certains professionnels déplorent que l’on ne considère pas leur rendement individuel dans leur rémunération, certains reprochent aussi le manque de rigueur dans l’évaluation du rendement et le favoritisme dans l’attibution des primes, d’autres ont même refusé des promotions puisque les efforts à faire n’en valaient pas la peine à leurs yeux^[8] ». En ce sens, si l’organisation ne peut pas se permettre des salaires  ou des avantages sociaux avantageux, elle pourrait toutefois se tourner vers une stratégie d’attraction, de fidélisation ou d’engagement du personnel en proposant des composantes intengibles de la rémunération telles que des possibilités d’avancement ou une conciliation travail-famille, par exemple.

Pour le moment, l’entreprise fait part d’un double message. « Selon la théorie des signaux, les politiques, les régimes et les conditions de rémunération d’une organisation signalent aux employés d’une entreprise, et aux candidats qui y postulent un emploi, les comportements et les résultats qui sont valorisés par les dirigeants^[9]».  De par sa gestion de la rémunération actuelle, AviroFab ne démontre pas qu’elle s’attend à avoir des employés compétents, qualifiés et innovateurs, ce dont pourtant est nécessaire et essentiel à l’entreprise pour l’atteinte des objectifs fixés, dans son caractère innovateur.

À la lumière de ces informations, il est important que les dirigeants se posent la bonne question : est-ce que le message véhiculé par la stratégie actuelle de rémunération est celui dont l’organisation veut transmettre? D’un point de vue externe, clairement pas.

Question 2 : 

D’abord, définissons ce qu’est l’alignement vertical et horizontal. L’alignement vertical concerne le lien important qui se trouve entre la gestion de la rémunération ainsi que les stratégies d’affaires (stratégies externes); c’est-à-dire que les stratégies de rémunération doivent être cohérantes en lien avec les objectifs et les valeurs de l’entreprise. Il est même démontré que 61% des entreprises dites hautement performantes ont une stratégie de rémunération reliée à la stratégie d’affaires^[10]. En ce qui concerne l’aligment horizontal, il concerne le lien important entre la gestion de la rémunération et tout ce qui touche les autres activités des ressources humaines et la gestion de l’entreprise (stratégies internes).

Pour être optimale, une entreprise doit viser un équilibre entre l’alignement vertical et horizontal. Toutefois, il est à noter que certaines études démontrent que les stratégies internes prédisposent davantage les organisations à utiliser la rémunération comme levier de changement, démontrant ainsi un plus fort pouvoir de l’alignement horizontal^[11]. En ce sens, nous pouvons constater que c’est ce qui fait défaut dans la gestion de la rémunération d’AviroFab. En effet, la rémunération d’AviroFab ne tient pas compte, entre autre, des besoins des employés. Ainsi, certains employés ont refusé des promotions puisque cette récompense n’était pas significative à leurs yeux. De plus, d’autres employés déplorent le manque de rigueur dans les évaluations de rendement, le favoritisme dans l’attribution des primes ou le fait que leur rendement individuel ne soit pas considéré dans leur rémunération. Notons alors que la rémunération présente d’AviroFab touche surtout les performances individuelles. Toutefois, compte-tenu que les stratégies externes de l’entreprise visent la différenciation de leurs produits et services, il serait préférable que la rémunération soit basée sur la performance collective pour qu’ainsi, les employés arrivent à travailler en équipe pour devenir des leaders au niveau innovateur. AviroFab aurait tout à gagner en développant une cutlure organisationnelle participative. En conséquence, il est démontré que les entreprises qui valorisent la gestion participative ont tendance « à se positionner comme leader sur le marché des salaires^[12] »; ce qui règlerait en partie le problème de M. Latulipe qui mentionne « qu’il sait aussi que les salaires et les autres conditions de rémunération de ce secteur d’activité, dans lequel les industries tendent à utiliser de nouvelles technologies, se situent bien au-dessus de ce qu’une petite entreprise en croissance comme AviroFab est en mesure de payer actuellement^[13] ». En effet, puisque les employés se sentiraient plus concernés dans leur travail, les conflits pourraient diminuer, leur engagement envers l’organisation augmenterait et ils seraient désormais plus motivés à bien faire leur travail. En ce sens, la production augmenterait et, par le fait même, les profits aussi.

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