Démarche stratégique SAFRAN

Démarche stratégique

1. La stratégie globale du groupe Safran

1. Le secteur aéronautique

L’industrie aéronautique est caractérisé par différents éléments fondamentaux impactant son organisation :

• Une industrie de haute technologie,
• Une industrie de production de petite et moyenne série,
• Une industrie avec des activités hautement cycliques,
• Une industrie duale militaire et civile

Une industrie de haute technologie :

L’industrie aéronautique et spatiale est une industrie de haute technologie du fait même des contraintes qui pèsent sur la destination finale des produits. Le défi du plus lourd que l’air et du transport de passagers oblige à la recherche d’une sécurité la plus haute possible. A cette contrainte s’ajoute celle de la performance la plus élevée dans le domaine militaire afin de surclasser les adversaires potentiels. Au niveau spatial, la contrainte de sécurité est renforcée par le fait que les objets évoluent dans un univers extrêmement hostile.

Ainsi la Recherche et Développement occupe une place centrale dans cette industrie. En Europe, les dépenses de R&D des activités aérospatiales représentaient en 2002, 13,9% du CA du secteur.

L’industrie aéronautique et spatiale est aussi à l’origine des nombreuses retombées technologiques pour l’ensemble des activités économiques. Les technologies mises en œuvre dans l’aéronautique ou le spatial se diffusent ainsi parmi les autres industries pour finir par toucher à terme directement le grand public (aliments lyophilisés, textiles spéciaux isothermes…).

Une industrie de petites et moyennes séries : prix, coûts et rentabilité :

L’aéronautique n’est pas une industrie de production de masse, ce qui la différencie de la plupart des autres industries. Par exemple, les avions commerciaux sont livrées à quelques centaines d’exemplaires par an, soit à peine quelques milliers sur la durée de vie du produit.

Le faible volume des séries ne permet pas toujours d’amortir sur des durées courtes les coûts de développement qui représentent jusqu’à 25% du coût total estimé du produit sur l’ensemble de sa durée de vie.

La faiblesse des volumes, ainsi qu’une relative complexité de la fabrication expliquent une faible automatisation du secteur avec une part importante de main d’œuvre liée à la production.

L’allongement de la durée de vie des modèles est une tendance lourde et leur déclinaison en versions actualisées (A320 et A320 neo) permet de répondre à leur vieillissement tout en apportant une solution à la question de la rentabilité.

Cette question de la rentabilité est aussi sensible aux variations des taux de changes. En effet, les calculs économiques de rentabilité sont basés sur des estimations de vente couvrant la durée de production du produit (20 voire 30 ans). La prévision des variations de change est donc hautement aléatoire. Dans un environnement fortement concurrentiel où les transactions se font en dollars américains, la forte dépréciation de l’Euro face au Dollars constitue un lourd handicap qui pèse sur les marges des entreprises européennes et sur la rentabilité des programmes.

Une forte cyclicité de l’activité :

Une autre composante inhérente à l’industrie aéronautique est observée depuis les années 1980, il s’agit de la cyclicité. En effet, l'histoire récente de l'aéronautique civile a mis clairement en évidence que ce secteur était marqué par des fluctuations cycliques régulières et importantes.

Les produits ont une durée de vie allant de 10 à 30 ans, ce qui par conséquent, génère pour l’industrie une forte cyclicité de son activité.

Différents facteurs sont à l’origine de cette cyclicité notamment l’environnement géopolitique, le développement économique mondial, l’ouverture des frontières aux déplacements de la population civile mais également les allocations gouvernementales des budgets dans le portefeuille de la Défense, et enfin la volatilité du cours du pétrole.

Une composante militaire importante et une forte présence des Etats :

L’industrie aéronautique et spatiale est dite duale car les technologies initiées et mises en œuvre dans le domaine militaire sont largement transférables vers le civil.

La composante militaire, puissant moteur d’innovation, a été essentielle dans la progression des technologies dans l’ensemble de la filière.

Les grands acteurs du secteur ont généralement organisé leurs activités autour de pôles civils et de pôles militaires, ce qui leur permet de répondre à des interlocuteurs dont les attentes sont différentes en termes de produits, de technologies, de mode de passation de marchés et de fonctionnement en général.

La présence des Etats est encore forte dans la dimension militaire et se manifeste sous plusieurs formes avec deux éléments récurrents :

- la « préférence nationale » reste de mise : les commandes sont adressées aux industriels par leur Etats d’origine, même si une relative ouverture des marchés peut être observée.

- le poids des financements étatiques dans la R&D de l’aéronautique militaire (62% de la part des dépenses de R&D de l’aéronautique militaire financées par les gouvernements en 2002 en Europe).

La présence des Etats est aussi visible à travers des prises de participations dans le capital des sociétés sous forme de minorités de blocage (15% du capital d’EADS détenu par l’Etat Français).

1. L’environnement sectoriel de l’aéronautique

L’analyse de l’environnement de l’entreprise et plus particulièrement du secteur permet d’une part d’évaluer les différents facteurs environnementaux susceptibles d’affecter son activité.

L’analyse PESTEL analyse donc cinq composantes Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal.

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L’analyse PESTEL permet de mettre en évidence des facteurs clés de succès qui certes ne permettent pas une réussite indéniable mais sont tout de même indispensable dans ce secteur.

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1. Les enjeux stratégiques

• La politique RH

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• La politique Qualité

Cette politique s’appuie sur les valeurs du Groupe, elle est inséparable de l’exigence d’excellence technique, et de proximité des produits, qui imprègne la culture de Safran. Elle est déployée en synergie avec les différentes sociétés du groupe, en France et à l’étranger.

Elle vise trois objectifs majeurs :

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