La mise en oeuvre du projet et des outils socio-économiques en tant que moyens de pilotage de la performance dans l'organisation.

Le chapitre suivant aborde les éléments qui constituent la mise en œuvre du projet et des outils socio-économiques en tant que moyens de pilotage de la performance dans l’organisation. Dans les chapitres précédents nous avions expliqué la nécessité de la prise en considération de la dimension sociale pour la réussite et le développement des organisations. Après avoir présenté la place du capital humain dans les diverses théories des organisations nous avions justifié notre choix du management socio-économique comme levier et support pour l’amélioration des performances. Ensuite nous avons présenté notre terrain de recherche avec ses spécificités et nous avons présenté le diagnostic socio-économique réalisé dans la Direction qui constitue notre terrain d’expérimentation. Le diagnostic socio-économique sert à l’élaboration du projet d’amélioration des performances économiques et sociales au sein de l’entité diagnostiquée et cela par la mise en œuvre d’un projet et des outils de management socio-économique. Le but de ce chapitre est de présenter les outils et leur utilisation et d’expliciter leurs impacts sur la performance économique et sociale de la Direction.

L’approche socioéconomique permet de mettre en place un management innovateur qui débouche sur l’amélioration des performances immédiats en productivité, efficacité, rentabilité et compétitivité et sur la correction des formes de régulation des dysfonctionnements pour atteindre un auto financement de la mise en œuvre du plan d’amélioration et de la stratégie de l’entreprise.

Au terme de notre étude qui a porté sur l’analyse des coûts cachés dans la Direction d’embarquements de l’OCP, nous proposerons aux responsables notamment à la direction générale, les recommandations ci-après en guise de contribution :

La Direction doit mettre en place une nouvelle forme d’organisation lui permettant de contrôler efficacement l’apparition des incidences économiques majeures et rendre ses processus plus efficace. Nous avons proposé le management socio-économique comme étant la solution idoine. Cette solution consiste à créer de nouvelles formes d'organisation et d'analyse des processus.

Elle permet de structurer l'évolution de l'entreprise selon trois axes de pilotage qui sont:

• Les décisions politiques de la société doivent apporter une impulsion énergique nécessaire à son parcours stratégique ;
• Le processus de mise en œuvre du processus doit être considéré comme une succession de cycles périodiques et de résolution des problèmes rencontrés tout au long du processus approvisionnement ;
• Les six outils originaux de management créés, expérimentés, implantés et évalués par ISEOR^[1], peuvent être expérimentés à la SONABHY.

L’étude menée par le groupe ISEOR^[2] peut nous inspiré et nous servir de Benchmark pour améliorer les conditions de vie et travail de la SONABHY. Ces six outils peuvent se développent comme suit :

1. Les outils de performances socio-économiques

Exercer une fonction de direction ou d’encadrement nécessite un minimum d’outillage. Pourtant, il n’est pas rare de constater dans le cadre de nos interventions à quel point certaines entreprises ou organisations sont démunies en ce domaine et plus largement en termes de méthodes de travail communes.

Le management socio-économique est défini par SAVALL comme un management global de l’entreprise. Il est fondé sur le développement du potentiel humain comme levier primordial d’amélioration des performances de l’entreprise1. Plusieurs outils du management socio-économique ont été proposés, construits et mis en place pour stimuler le développement du potentiel humain au sein des entreprises et des organisations.

A la différence des outils traditionnels de management (voir chapitre 2), ses outils socio-économiques visent à transformer les compétences managériales de l’encadrement, pour faire passer les managers d’un rôle centré sur la gestion quotidienne de leur service à un rôle de développement de leur service par le développement de tous les personnels dont ils ont la responsabilité.

Les outils socio-économiques se sont avérés être des éléments centraux du développement de la compétence managériale de l’encadrement pour les raisons suivantes :

• Ils aident à participer à l’élaboration de la stratégie de l’hôpital, en explicitant le rôle du personnel infirmier et en mobilisant ce personnel dans le projet global (l’outil PASINTEX ou plan d’actions stratégiques internes et externes) ;
• Ils contribuent à la rigueur du pilotage des actions de développement (l’outil PAP ou plan d’actions prioritaires) avec les infirmières et aides-soignantes ;
• Ils permettent de synthétiser les indicateurs de gestion courante et la gestion de développement (l’outil tableau de bord de pilotage) ;
• Ils améliorent la qualité de la gestion de temps (l’outil gestion de temps) ;
• Ils stimulent la progression des compétences et de la polyvalence du personnel de soins (l’outil grilles de compétences).

La valeur ajoutée des outils du management socio-économique consiste premièrement dans le fait qu’ils soient simples d’utilisation et accessibles à tous quel que soit le niveau de formation initiale… ce qui accentue le passage à l’acte.

Deuxièmement, ils s’appuient tous sur des principes et des concepts innovants qui vont à contre-courant des démarches classiques en gestion et qui contribuent par là-même à l’évolution du rôle de l’encadrement vers plus d’animation et de décision « active ».

Troisièmement, ils accompagnent les membres de la Direction et de l’encadrement dans la recherche de solutions concrètes pour résoudre les dysfonctionnements.

Dans ce sens, ils permettent d’échanger et de travailler sur plusieurs thèmes prépondérants en termes de gestion et de management que nous énumérons ci-dessous.

Savall, Zardet et l’équipe de consultants de l’ISEOR ont développé un ensemble d’outils de gestion considérés comme des instruments de management stratégique permettant à la direction opératoire et fonctionnelle d’avoir une meilleure maîtrise de la conduite de l’organisation et de créer l’espace social nécessaire à la participation de tous les acteurs professionnels pour la création de valeur et avantages compétitifs dans l’entreprise où le modèle a été implanté.

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