CG- Le contrôle budgétaire

CG- Le contrôle budgétaire

Section 1 – Introduction

1. La gestion budgétaire

Le DCG représente la gestion budgétaire comme « un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffré (appelé budget) les décisions prises par la direction ». (Décliner la stratégie en budget)

Un contrôle à postériori des réalisations avec la mise en évidence d’écart doit entrainer des actions correctives. (Voir schéma 1 : boucle fermée avec rétroaction)

Il y a deux phases distinctes :

- La budgétisation : l’élaboration des budgets

- Le contrôle budgétaire : calcul d’écart et actions correctives

1. La budgétisation

La constitution des budgets diffère selon les modes de gestions de l’entreprise.        

Budget : consiste à établir pour un projet, une activité, un service, une prévision chiffrée (charge, recette …), pour une période donnée (mois, trimestre, année …), d’un ensemble d’action visant à atteindre les objectifs retenus.

On distingue :

• Budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens.
• Budgets négociés : un jeu de vas et viens va se faire avec la direction pour valider les budgets de l’année avenir.

La procédure budgétaire est longue notamment pour les budgets négociés.

- Début de second semestre N-1, les premières directives formulées par le chef de l’entreprise.

- Septembre, octobre N-1, chaque responsable élabore une proposition du budget

- Un jeu de navette pour arriver à une cohérence générale et arrêter la version définitive.

• Les budgets de N doivent être établis en N-1 et approuvés avant le début de l’année N.
• Un réajustement des budgets est parfois nécessaire dès le mois de février N.
• Les budgets sont élaborés en respectant un déploiement particulier. (Voir schéma 2, p3)

• La réalisation des budgets s’appuie sur des outils et techniques :

• budget des ventes : la prévision des ventes, l’ajustement linéaire, les coefficients saisonniers
• budget de production : MRP, PERT
• budget d’achat : méthode de Wilson

• Pour être en mode de pilotage pertinent, il faut transformer les prévisions en normes de fonctionnement souhaité (coût préétabli) et faire en sorte que le coût réel soit le plus conforme possible aux prévisions.

1. Le contrôle budgétaire

C’est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions afin de : (voir schéma 3)

• rechercher les causes des écarts
• informer les différents niveaux hiérarchiques
• prendre les mesures correctives nécessaires

1. Articulation entre budgétisation et analyse des écarts

1ère étape : Budgétisation (Schéma 4)

2ème étape : Le contrôle budgétaire (schéma 4, p4)

Il faut bien comprendre que l’analyse part d’un écart global sur résultat avant d’être décomposer selon les différents domaines (service production, service commercial…)

1. Les acteurs du contrôle budgétaire

La mise en place du budget s’accompagne très souvent d’une décentralisation des responsabilités par la création de centre de responsabilité^[1] de nature différente :

• Chaque responsable est jugé sur sa capacité à :

• Respecter des consommations 🡺 Centre de coût
• Respecter un budget fixe 🡺 Centre de dépense discrétionnaire
• Maximiser le chiffre d’affaires 🡺 Centre de chiffre d’affaires (ou centre de recette)
• Dégager la marge maximale 🡺 Centre de profit
• Dégager la meilleure rentabilité possible des Cap Investis 🡺 Centre de rentabilité

Cela suppose que le responsable maîtrise les éléments du budget affectés à son centre. En cas d’écart significatif, des comptes seront demandés au responsable du centre.

Il faut donc bien localiser les responsabilités. (Schéma 5) Ce mode de calcul évite de transférer en cascade les dépassements de budgets de l’amont vers l’aval.

1. Principes du contrôle budgétaire

• Un écart est une différence entre la valeur constatée et la valeur de référence.

Attention, en cas de comparaison entre deux années, la valeur de référence est la valeur la plus ancienne.

• Un écart se définie par un signe (+ ou -), une valeur, un sens (favorable, défavorable)

Exemple :    Écart sur CA 🡺 +14 000 (favorable)

                Écart sur coût de MP 🡪 +15 000 (défavorable)

• La décomposition se fait en deux sous-écarts :

Section 2 : Le coût préétabli

C’est un élément de calcul des écarts (valeur de référence). Il correspond au prévu.

1- Définition

• C’est un coût évalué à priori, soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.
• La valorisation des programmes de production nécessite le calcul du coût préétabli
• Il s’agit d’établir à priori, sur la base d’une activité normale, des coûts prévisionnels normaux

2- Les intérêts

La méthode présente plusieurs avantages :

• Permet d’évaluer rapidement des coûts de production réels et prévus (coût de production = coût unitaire (P ou R) x quantité produite)
• Permet de calculer avant le lancement de la fabrication et de la commercialisation un nouveau produit, il permet de déterminer le prix de vente
• Permet d’établir des devis
• Ils facilitent le contrôle interne par comparaison entre les objectifs et les réalisations
• Permet de calculer les écarts et de rechercher les causes de variation
• Permet de prendre les décisions adéquates (déterminer le prix de vente)

🡪 Le coût préétabli est un instrument de gestion.

On distingue deux principes d’élaboration :

• Le coût standard : calculé à partir d’une analyse technico- économique effectuée en collaboration entre le service technique (pour la détermination des quantités standards) et le service des achats (pour connaitre les prix standards unitaire)
• Le coût prévisionnel : à partir d’une observation statistique de données comptables antérieures et d’une appréciation des modifications prévisibles (variation de prix, nouveau matériel …)

3- principe de calcul

Les coûts préétablis doivent être préétablis de façon à pouvoir être confronté au coût constaté

• Charges directes

• Matière     🡺     quantité x coût unitaire préétabli
• Main d’œuvre    🡺   Temps préétabli x taux horaire préétabli

• Charges indirectes

• Centre d’analyse opérationnels  🡺  Nombre d’unités d’œuvre préétablies x coût préétabli de l’unité d’œuvre
• Centre d’analyse de structure 🡺 Valeur préétablie de l’assiette de taux x taux de frais préétabli

Les écarts entre coût préétabli et coût constatés se calculent sou la forme

Coût constaté – coût préétabli

4 – Particularité liées aux charges indirectes

La détermination des charges indirectes s’effectue en appliquant la technique des budgets flexibles.

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