LE MANAGER EST UN PSY

Management d’équipe

Rapport

2018-2019

Groupe 1

L’humain au cœur de ma vision du management

Introduction        

        L’ouvrage d’Eric Albert et de Jean-Luc Emery, intitulé Le manager est un psy (éditions Organisations, 1998, 190 pages), m’inspire à bien des niveaux. Pour comprendre ce livre, il me semble nécessaire de revenir tout d’abord sur le parcours des auteurs. Eric Albert est spécialiste de l’anxiété, coach et consultant en entreprise au sein de l’IFAS (Institut Français de l’Anxiété et du Stress). Jean-Luc Emery est directeur associé et coach à l’IFAS, spécialisé dans le coaching professionnel et l’accompagnement des dirigeants (il aide notamment à la prise de fonction, la prise de hauteur, la vision stratégique, le processus de décision, le développement des capacités d’influence, de leadership, et à la régulation des émotions). Jean-Luc Emery est également formateur aux approches systémiques, comportements et cognitives, ainsi que membre de l’Association Française de Thérapies Comportementales et Cognitives.

        Dans la vidéo « Le manager est un psy par Jean-Luc Emery » publiée sur la chaîne YouTube « Uside », le directeur associé de l’IFAS explique que le titre de son ouvrage co-écrit avec Eric Albert se voulait volontairement provocateur. En effet, les psychologues ne sont pas des managers, et on peut se questionner sur les liens entre ces deux professions. Le livre répond à deux questions : tout d’abord, comment devient-on manager? Les réponses sont souvent similaires : les individus font des études, sont ensuite embauchés pour leur expertise technique ; ils réussissent leurs missions pendant deux ou trois années, puis on leur confie la tâche d’encadrer des équipes. Survient alors la deuxième question : qu’apportent les managers à leurs équipes? La réponse la plus évidente est que les managers organisent ; mais c’est loin d’être leur seul rôle. Les managers sont aussi présents pour motiver les équipes, créer des relations efficaces, aider les membres de leurs équipes à prendre du recul, à les soutenir en cas de difficulté, à développer des compétences parfois comportementales. C’est là que les managers viennent chercher auprès des psychologues des méthodes et des compétences, et c’est pour cela qu’il est légitime que des psychologues forment des managers : parce que la dimension humaine est au cœur de leur travail.

        Cet aspect humain est particulièrement mis en avant dans l’extrait qui nous a été donné à étudier, p. 4-5 : « Pourtant, c’est bien de cela dont il s’agit : faire changer les comportements. Conduire les salariés à prendre conscience de leurs modes de fonctionnement et de leurs blocages ; puis leur permettre de progresser par étapes pour mieux remplir leur rôle de manager. Les compétences de manager ne reposent pas ou que très peu sur la technique. Les savoir-faire concernent la ‘pâte humaine’. Il faut faire travailler une équipe ensemble, optimiser ses performances, la développer, etc. Celui qui devient manager doit aller au-delà de la compétence technique et acquérir une expertise qui le conduise à un savoir-faire dans le domaine humain. C’est bien de celui du psy qu’il s’agit. » Ces lignes font écho à la définition qui nous a été donnée du management, à savoir « l’art et la manière de conduire une équipe et de trouver la meilleure organisation permettant de répondre aux objectifs avec la plus grande efficacité », où la « composante humaine » constitue la « clef de la performance, de la qualité relationnelle et de l’amélioration de la productivité ». Manager est un art, et comme l’écrit C. Thuderoz, « On ne gouverne jamais les hommes ou les organisations par des décrets ou en appliquant des principes appris dans des livres ou enseignés à l’école. Le management s’apprend en situation et en fonction^[1]. » Dans ce travail, je tâcherai de mettre en perspective cet extrait du livre Le manager est un psy avec mes propres expériences de management et les enseignements tirés du cours « Management d’équipe ». J’analyserai la manière dont l’humain définit le travail de manager, et la nécessité pour le manager de faire sans cesse preuve de souplesse, d’écoute, d’empathie et d’adaptabilité afin d’atteindre ses objectifs professionnels comme personnels.

        Dans une première partie, je reviendrai sur mon expérience en tant que conseillère financière durant laquelle j’ai été managée, et sur les apprentissages que j’en ai retirés. J’expliquerai comment l’absence de feedbacks et de communication a généré des problèmes au sein de l’équipe, jusqu’à l’arrêt de travail pour dépression d’une de mes collègues. Puis, dans une seconde partie, j’analyserai, à travers mon parcours en tant que manager d’une équipe de neuf chargés de clientèles, la manière dont l’humain se positionne systématiquement au cœur de mon travail. J’analyserai les quatre composantes qui sont pour moi essentielles à ma vision du management : l’adaptabilité, la communication, l’humanisme et la légitimation du changement.

1. De la nécessité d’être managée pour comprendre les enjeux du management

        J’estime que pour appréhender dans toute sa complexité la fonction de manager, il est nécessaire de ne pas seulement encadrer une équipe, mais aussi d’avoir fait partie d’une équipe encadrée par un manager. Pendant trois ans, j’ai été une conseillère financière managée par un directeur d’établissement. Si cette expérience n’a pas tous les jours été facile, elle m’a permis de définir ce que je voulais et ne voulais pas mettre en place en tant que manager.

        A mon sens, le directeur d’établissement ne remplissait pas réellement son rôle de manager. Il est évident que la perfection managériale n’existe pas ; mais le travail de manager nécessite une qualité d’être, une écoute, une construction que le directeur d’établissement ne pouvait ou ne voulait pas mettre en place. Le manager doit en principe faire le lien entre la direction, l’organisation structurelle, l’organisation humaine et le marché ; or ce rôle n’a pas été rempli.

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