Le modèle canadien de GRH

Le modèle canadien

Recrutement et sélection

Le modèle canadien de GRH est assez particulier dans la mesure où ce qui le distingue ne sont pas des caractéristiques uniques à ce système mais plutôt la grande diversité qui le compose. Probablement à l’image de ses métropoles et de sa grande diversité culturelle, il semble que les entreprises s’inspirent des grands courants internationaux et qu’il n’y a pas vraiment de cohérence entre les pratiques de l’une et celles de l’autre. Comme on peu en douter, le recrutement et la sélection n’y échappe pas. Effectivement, selon une enquête récente il semblerait que moins de 15% des entreprises on un plan en ce qui concerne le recrutement. (Belisle et Lachapelle, 1996 :xi in Tremblay et Rolland 2011) Il en va de même en ce qui concerne les promotions, les mutations, les politiques de retraite etc… (Tremblay et Rolland, 2011 :268) Cette situation s’applique à l’ensemble des organisations canadiennes hormis certains secteur d’activité tels les finances et la santé. Selon Tremblay et Rolland (2011), on peu expliquer en partie cette plus grande planification avec les coûts importants de la formation dans ces secteurs.

Formation initiale et continue

Au Canada, le système d’éducation s’occupe de la formation initiale et de la formation professionnelle par l’entremise d’investissements publics. (Tremblay, 2011) Selon les trois hypothèses de Dicks, 1985 :18 in Tremblay et Rolland (2011) il semblerait que les entreprises se fient sur le système de formation en place, coupler à un système de dotation complexe afin de dénicher les employés > pour combler un poste précis. La formation en entreprise est donc assez limitée. Pour pallier à ce problème, le gouvernement du Québec à introduit une loi obligeant certaines entreprise à investir 1% de leurs masse salariale en formation. (Tremblay et Rolland, 2011 :276) Toujours selon ces auteurs, il semblerait que l’informatisation et les changements technologiques occupent une grande part de la formation en entreprise. De plus, selon Betcherman et al. 1994 :42 in Tremblay et Roland (2011) , ont accorde beaucoup d’importance aux compétences douces et sociales tel le leadership, la communication, la prise de décision en groupe ou la formation d’équipe.

Mobilité et système d’emploi

Les entreprises canadiennes doivent faire preuve de flexibilité car la rémunération est le principal facteur influant sur l’affectation des ressources humaine et rien n’empêche un travailleur de quitter une entreprise pour un meilleur salaire. (Tremblay, 2011)

De mon point de vue, le système d’emploi canadien se rapproche étroitement du modèle de Doeringer et Piore. (In Tremblay et Rolland, 2011 :43) En effet, certaine entreprise on établie un marché interne afin de pourvoir des postes à même les employés sans avoir recours au marché externe. Toutefois, on n’hésite pas à recourir au marché externe afin de comblé un poste nécessitant des compétences clé.

Organisation du travail

D’une organisation initialement traditionnelle emprunté au États-Unis et teintée de taylorisme, l’organisation du travail au Canada évolue dans le contexte de mondialisation actuel vers une organisation plus flexible et organique. Bien que les modifications ne soient pas très rependues et s’opère de manière à suivre les changements technologiques, c’est modification ont une incidence sur les relations de travail. (Betcherman et al., 1994 in Tremblay et Rolland, 2011) Ainsi, face à ces nouveaux éléments, quelques entreprises s’adaptent en s’inspirant d’autres modèles et en intégrant certains de ces concepts. Un bon exemple de l’hybridation de l’organisation du travail est sans doute l’usine Cami, en Ontario où l’on mise sur l’organisation du travail en équipe.

Selon Boyer 1992, in Tremblay et Rolland (2011) on peut observer ce phénomène d’hybridation à trois niveaux entre le modèle traditionnel et le modèle japonais. Dans un premier temps, on semble avoir accordé plus d’importance sur la situation globale des employés que sur les compétences. Ainsi, on peut en déduire que la formation serait donné en entreprise à l’image du modèle japonais. Ensuite, au niveau syndicale, les travailleurs on été affilié à un syndicat national, contrairement au Japon où chaque entreprise à son syndicat, se rapprochant ainsi plus du modèle américain. Finalement, en ce qui concerne le contrôle de qualité, ils sont effectués en fin de chaine plutôt qu’à tous les niveaux.

Ressemblances et différences

Afin de bien visualiser les ressemblances et les différences, voici un tableau résumant les caractéristiques principales aux différents modèles étudiés

Japonais Allemand Canadien

Recrutement et Sélection Recrutement par cohorte au bas de l’échelle.

Sélection selon le potentiel d’apprentissage Recrutement via le système de formation.

Sélection selon des entrevues et les performances scolaires. Recrutement et sélection selon les compétences individuelles et les postes à combler.

Formation

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