Le Modèle PESTEL

Dés le début des années soixante-dix, l'économie mondiale à connue des changements radicaux. L'incertitude est devenue le symbole de la nouvelle aire.

Avec tous ce que rapporte cette incertitude avec elle, les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs se sont retrouvées face à un nouvel environnement, sur quoi ils savent peu d'information.

Les entreprises ont devenues très agressives du côté concurrentiel, et les fautes de gestion et de décisions stratégiques ont devenus de plus en plus fatales. Des grandes entreprises ont été victimes de ces fautes.

Dans cette situation, les entreprises n'ont pas cessées de chercher les meilleurs outils de lutte contre cette incertitude pour assurer leurs pérennités. L'idée a commencé par des approches d'études environnementales par la récolte et l'analyse des informations concernant les facteurs importants qui influent sur la vie économique.

Cette approche a prouvée ses limites, car la connaissance seule des donnés de l'environnement ne suffit pas pour arriver aux buts fixés par les entreprises.

Durant cette situation une autre approche est apparue, elle s'intéresse à l'entreprise elle-même. Elle donne plus d'importance aux ressources et compétences de l'entreprise comme les facteurs de succès.

Dans notre étude la, nous essayions de combinais ces deux approches pour donner une vision plus claire se qu'il faut faire pour mener une entreprise à une bonne position concurrentielle.

Pour mener à bien se travail nous nous somme intéressés aux deux parties : une approche théorique et une autre pratique qui nous permettent, nous l'espérons d'être plus concret sur le sujet.

La première partie (théorique) est scindée de deux chapitres :

En premier lieu nous allons parler de l'analyse sectorielle.

Au second lieu, nous allons déterminer les différents critères constitutifs de diagnostic interne.

Puis, nous émergeons dans la deuxième partie (pratique), dont nous allons parler sous forme de trois chapitres qui traitent l'analyse et le diagnostic de la société CERAMIT :

Dans le premier chapitre nous allons présenter la société CERAMIT, son historique, ses produits.

Dans le second chapitre nous allons déterminer la place qui occupe l'entreprise CERAMIT sur le marché.

En dernier lieu, nous allons déterminer le diagnostic interne de l'entreprise CERAMIT on appuyant sur son organisation, son système de gestion, sa production et son management.

Et pour finir, une conclusion où on va essayer d'analyser, d'apporter, quelques recommandations pour l'entreprise.

CHAPITRE 1 : ANALYSE SECTORIELLE

Section 1 : Analyse de l'environnement de l'entreprise

La formulation d'une stratégie qui est surement pour faire face à la concurrence, implique une mise en relation de l'entreprise avec son environnement. L'environnement là est composé des forces économiques et sociales. Mais le domaine qui compte beaucoup pour l'entreprise est le secteur, ou l'ensemble des secteurs, dans lequel ou lesquels elle entre en compétition avec d'autres entreprises.

Pendant la deuxième partie du vingtième siècle, il s'est développé plusieurs outils et approches d'analyse de l'environnement des entreprises.

Aux les années soixante-dix telle que les matrices développées par le BCG1(*), la méthode PIMS2(*) développée par General Motors.

Les années quatre-vingt ont été influencées par le modèle des cinq forces de la concurrence, qui est de Michael Porter.

1.1. : La démarche de Michael Porter

De nos jours le modèle de Porter se présente comme le plus robuste grâce à sa flexibilité, et au champ très large qu'il le couvre. Porter à proposé une structure type au secteur, adaptable à toutes les industries. Dans le secteur on trouve principalement cinq forces qui interviennent directement sur le champ de la concurrence :

Ø Les concurrents du secteur.

Ø Les entrants potentiels.

Ø Les fournisseurs.

Ø Les clients.

Ø Les produits de substitution.

On peu présenter forces comme dans la figure.

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants

Concurrents du secteur

Rivalité entre les entreprises

Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients

Clients

Fournisseurs

Substituts

Menace des produits ou

services de substituables

Figure les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur3(*)

Pour une entreprise établie dans un secteur, la définition d'une stratégie de lutte contre la concurrence est « la stratégie à pour but de placer l'entreprise dans la meilleur situation possible pour défendre contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur »4(*).

Pour mettre en place cette stratégie il faut plonger sous la surface et les sources de chaque force. La connaissance des ces sources profondes des pressions concurrentielles éclaire les forces et les faiblesses de l'entreprise, illustre sa position dans le secteur, clarifie les domaines ou des modifications de stratégie peuvent offrir les plus grandes résultats, et met à jour les domaines où l'évolution du secteur offre les perspectives les plus prometteuses ou les menaces les plus dangereuses.

1.2 : Les cinq forces de la concurrence

1.2.1

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