La Strategie De Rupture

Les stratégies de rupture

Parce qu'elles s'appuient sur une vision différente de l'univers concurrentiel, les stratégies de rupture sont synonymes, pour l'entreprise, de position dominante et de croissance.

THIERRY KUREK

La pensée stratégique de la deuxième moitié du XXe siècle se structure autour de modèles successifs permettant de comprendre l'univers dans lequel évolue une entreprise et de bâtir des plans d'action et d'allocation des ressources pour prendre des positions dominantes. Les principales étapes de cette évolution de pensée ont été les modèles d'avantages concurrentiels décrits par Porter, les stratégies de « core competencies », puis les approches par benchmarking. L'élaboration d'une stratégie et de son plan d'action se focalisait d'une part sur le recueil et le traitement de l'information externe et interne - cette capacité pouvant elle-même être considérée dans certains cas comme un avantage compétitif - et, d'autre part, sur la traduction de l'information obtenue au travers des modèles existants et en vigueur. Deux remarques s'imposent.

1. - Les moyens d'investigation et d'intelligence économique deviennent de plus en plus sophistiqués et banalisés. L'avènement prochain des « war-rooms » comme outils d'intelligence va encore amplifier et généraliser l'accès à l'information et sa rapidité de traitement. L'information sera donc à terme partagée par tous.

2. - Les modèles stratégiques sont largement diffusés et, étant admis et acceptés, ils sont mis en application de la même manière par tous. La même information traitée avec le même modèle donnera le même résultat. Seul le savoir-faire interne peut différencier deux entreprises quant à la réussite d'une stratégie donnée. La connaissance des savoir-faire internes est cependant accessible par des méthodes d'investigation appropriées et il est possible de prévoir des scénarios de riposte à chacune des options de son concurrent.

Une stratégie sectorielle élaborée à partir de modèles et d'informations partagés par tous est donc détectable, interprétable, copiable et attaquable car elle ne remet en cause ni les habitudes prises ni les réflexes concurrentiels hérités du passé et ancrés dans la culture, ni les procédures spécifiques à un secteur donné. Sa réussite tient surtout à la capacité de l'entreprise à valoriser tous les scénarios qui en découlent et à mettre en oeuvre avec le meilleur calendrier possible les transformations internes. Elle peut être difficilement différenciante si tous les éléments sur lesquels elle est fondée sont partagés par chacun des concurrents.

Cette possible différenciation repose sur les stratégies de rupture. Une rupture est une mutation de l'univers dans lequel évolue une entreprise, accompagnée d'une reformulation du jeu concurrentiel. Elle remet en cause la segmentation stratégique de cet univers. Andrew Grove, dans son ouvrage « Seuls les paranoïaques survivent », la décrit comme un point d'inflexion stratégique. Il s'agit à l'origine d'un signal externe faible dont l'amplification remet en cause la confortable lecture de l'univers concurrentiel. Sortant des grilles de lecture habituelles, sa traduction en termes d'impact à terme n'est pas accessible à tous les acteurs. Il y a alors matière à différenciation. Une stratégie de rupture repose sur la capacité à identifier et à interpréter rapidement ces bouleversements, à y prendre appui et à allouer ses ressources dans le but de transformer un champ concurrentiel pour y prendre une position dominante.

Les ruptures d'ordre technologique sont nombreuses et couvrent l'ensemble des secteurs d'activité. La « nouvelle économie » n'est pas la seule concernée. Dans le secteur de la sidérurgie, dans les années 80, une rupture est apparue dans le mode de production d'aciers, avec l'utilisation des fours électriques triphasés assistés par ordinateur et la technologie de la coulée continue à partir de la ferraille. Cette rupture technologique s'est accompagnée d'une meilleure gestion des stocks et d'une optimisation des moyens d'approvisionnement en ferraille. Alors que les mini-aciéries n'assuraient que 15 % de la production totale de l'acier aux Etats-Unis, elles en assurent aujourd'hui près de la moitié.

Dans les années 90, EMC Corporation invente une technologie permettant de transmettre, stocker et accéder à des volumes plus importants de données de façon plus fiable, rapide et économique qu'avec les technologies existant jusqu'alors sur un marché dominé par IBM. En dix ans, EMC est passé d'une position quasi inexistante à une position de leader avec plus de 60 % de parts de marché.

On pourrait citer bien d'autres exemples comme les semi-conducteurs, les grandes surfaces de distribution, les moyens de communication mobile, le transport aérien...

Toutes ces ruptures technologiques ont eu pour effet de profondément transformer le paysage concurrentiel. Qui, par exemple, aujourd'hui, ne disposant que d'un laps de temps limité, utiliserait le bateau pour se rendre aux Etats-Unis ?

Une des grandes ruptures actuelles, dont les premières conséquences sont apparues dernièrement, est d'ordre financier et concerne la valorisation des sociétés liées à Internet. Des start-up ou des quasi start-up sont, au bout de quelques années d'existence, valorisées à plusieurs dizaines de milliards de dollars sur la base de cash-flows futurs ou des transactions récentes. Alors que certaines ne survivront pas, d'autres seront pérennes. Ces sociétés ont aujourd'hui la capacité de fusionner à part égale avec d'autres entreprises de secteurs connexes présentant des bilans et des comptes d'exploitation sans commune mesure. Par le jeu des fusions et des acquisitions, elles peuvent proposer des « business models » potentiellement rupteurs. On verra dans quelques années si la fusion AOL-Time Warner représente une rupture dans les domaines de la convergence de l'Internet et des médias. La faisabilité d'une fusion de deux entreprises aux caractéristiques financières totalement dissemblables est en elle-même une rupture.

Un exemple intéressant de rupture marketing est celui de la firme Intel qui est passée de la position de fournisseur de microprocesseurs pour les constructeurs d'ordinateurs à celle de fournisseur

...