Etude philosophique

Ménage Facile, situation difficile !^[1]

L’entreprise Ménage Facile est spécialisée dans la conception et la fabrication d’appareils électroménagers. C’est une entreprise canadienne et ses principaux clients sont des grandes chaînes de magasins au Canada et aux États-Unis. Son siège social est situé à Montréal et elle possède trois usines d’assemblage dans différentes régions du Québec (Montréal, la Montérégie et l’Estrie). Au total, l’entreprise emploie plus de 700 personnes, dont 519 ouvriers. Les 201 ouvriers de l’usine de Montréal et les 192 ouvriers de l’usine de la Montérégie sont syndiqués avec la Fédération des ouvriers du Québec (FOQ). L’usine de l’Estrie n’est pas syndiquée et elle compte 126 ouvriers.

Le travail dans les trois usines est similaire, consistant à assembler différents appareils électroménagers. Les pièces sont fabriquées par divers fournisseurs majoritairement situés au Canada. Depuis son ouverture en 1954, le travail dans les usines a peu évolué. En fait, des technologies nouvelles ont été mises en place au cours des années pour faciliter la production, mais le travail des ouvriers est demeuré le même. La production se fait sur chaîne de montage, et chaque ouvrier est assigné à un poste de travail précis. Les employés accomplissent à peu près toujours la même tâche, tâche qui s’avère d’ailleurs assez simple. Ils ne participent donc pas à l’ensemble de la production d’un appareil, mais à une infime partie. Le travail, assez peu complexe, est effectué sous la supervision des contremaîtres.

En général, les ouvriers de l’usine ont un diplôme d’études secondaires. Leur tâche n’est pas très stimulante, mais les conditions de travail sont bonnes. Le salaire est alléchant, et diverses protections sociales s’y ajoutent. Le régime de rémunération est basé essentiellement sur l’ancienneté.

Depuis quelque temps, l’entreprise Ménage Facile se questionne sur son avenir. La hausse constante du dollar canadien lui fait craindre une diminution de ses exportations vers les États-Unis. Pour contrer ce problème, la direction entreprend une série de changements, dont une révision de l’organisation du travail dans ses usines. Après des études de benchmarking^[2], Ménage Facile prépare son programme de changement, en fonction des pratiques efficaces qu’elle a observées ailleurs. Elle le teste d’abord dans son usine située en Estrie. Si tout s’y passe bien, elle étendra ces changements aux deux autres usines syndiquées.

L’objectif principal de la révision de l’organisation du travail est d’augmenter la productivité des travailleurs. Pour ce faire, elle mise sur des pratiques qui favoriseront la motivation et la mobilisation des ouvriers de production. En effet, selon la direction de Ménage Facile, des employés motivés et mobilisés seront plus productifs. Concrètement, la direction propose de concevoir des postes plus stimulants.

Voici les différents changements apportés par la direction :

– Le travail s’effectue maintenant en équipes. La direction crée 14 équipes de travail, composées d’en moyenne 9 personnes. Elle attribue à chaque équipe un segment de la production, sur lequel les employés peuvent occuper plus d’un poste. Ils sont donc formés à l’ensemble des tâches de leur segment, et on s’attend à ce qu’ils changent de poste, généralement aux deux jours.

– Les équipes sont responsables du segment de la production qui leur est alloué et de l’organisation du travail en général. Ces responsabilités impliquent :

• l’assignation du travail des membres de l’équipe;
• la formation mutuelle sur les différents postes;
• l’entretien de base des équipements;
• l’établissement du calendrier des congés;
• les horaires de travail;
• la gestion des absences au travail;
• les mesures disciplinaires à l’intérieur de l’équipe.

– Le nouveau système de rémunération combine deux régimes : un régime classique (à l’ancienneté) et un régime de rémunération au rendement individuel. En effet, une part du salaire (20%) varie maintenant en fonction de la productivité des travailleurs.

– Le nombre de contremaîtres est réduit, et leur rôle n’est plus le même : ils doivent maintenant assurer un soutien aux équipes plutôt que d’exercer la supervision.

Le projet est donc implanté dans l’usine en Estrie. Au départ, les employés sont très satisfaits de leur nouvelle situation de travail. Ils apprécient l’autonomie qu’ils ont dans l’organisation et la planification de leur travail. Avec le temps, la direction relève cependant des lacunes liées aux nouvelles méthodes…

Au sein de certaines équipes, on voit apparaître des leaders informels. En fait, la direction n’avait pas prévu la nomination de chefs d’équipe. Elle visait plutôt une gestion commune où les partenaires sont égaux, chacun ayant théoriquement le même pouvoir de décision. Or, certains individus à la personnalité plus affirmée ont pris en charge, tout à fait informellement, le rôle de chef d’équipe et ont tendance à diriger et à décider pour les autres membres. Les superviseurs respectent quant à eux très bien leur nouveau rôle, c’est-à-dire qu’ils sont là à titre de conseillers plutôt qu’à titre de surveillants. Dans cette situation, des conflits éclatent. En fait, les personnes plus effacées n’osent pas contester les chefs informels et subissent leur autorité. D’autres travailleurs, plus extravertis, expriment toutefois leur colère aux chefs informels. Ils ne sont pas toujours d’accord avec leurs décisions, notamment en ce qui a trait aux horaires, à l’assignation des tâches et aux mesures disciplinaires. Au sein de l’une des équipes, le conflit a pris une telle envergure que des membres ne se parlent plus. Dans ce contexte, les responsabilités qui devaient incomber à l’équipe ne sont plus assumées, et la direction demande au superviseur de prendre les décisions auparavant réservées aux membres de l’équipe.

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