Cas Elixor HEC GOL

Le problème de l’entreprise Elixor au départ était le fait de ne pas être à 100% d’exploitation de sa capacité de production. Malgré sa bonne performance, le directeur a cherché à améliorer l’efficacité et la productivité et a décidé d’ajouter un autre produit.

Cette décision a eu des conséquences néfastes sur la performance.

Selon le cas, les causes semblent être à première vue plus humaines et comportementales. En effet, le directeur était plus un expert de la qualité, de même il y a eu des problèmes de communication entre les employés.

Toutefois, en voyant en profondeur le cas, ceci n’est que la conséquence et la vraie cause était organisationnelle et se rattache plus au processus liés aux différents produits fabriqués par l’entreprise. Les deux produits lancés par l’entreprise ont deux processus différents, que ce soit en matière de variété et de volume de production, type de la clientèle et aménagement.

Toutes ces différences ont entrainé un problème de compatibilité entre les deux lignes de production qui a eu comme conséquence immédiate des problèmes de communication et des conflits au travail et a entrainé une baisse de la performance.

Ceci veut dire que le choix des lots d’essai n’était pas la bonne solution surtout que l’entreprise a gardé la même organisation et aucun changement n’a été planifié pour prendre en considération la différence de processus entre les deux lignes de production.

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Si la clientèle de base pour les médicaments génériques était les gros distributeurs de produits pharmaceutiques, la clientèle des Lots d’essai était plus les centres de recherche.

Les médicaments génériques n’étaient pas aussi variés mais produits à grand volume alors que les lots d’essai étaient plus variés mais fabriqués à petite quantité.

Pour les médicaments génériques les prévisions de la demande étaient bien définies alors que les lots d’essai la demande était plus flexible.

Finalement, quant aux exigences opérationnelles les deux produits ne devraient pas avoir le même type d’aménagement.

En résumé, les deux lignes de production n’avaient pas le même processus : les médicaments génériques étaient fabriqués a volume élevé mais avec une faible variété ce qui résulte en une production de masse. Quant aux lots d’essai c’était plus des produits très variés mais à faible volume ce qui entraine une production par atelier qui n’est pas nécessairement continu.

Ces variables - variété, volume et processus- entrainent également des aménagements totalement différents.

La solution pour cette entreprise est de garder un aménagement fonctionnel tout en créant une usine séparée à l’intérieur de l’usine principale ce qui permet de distinguer entre les deux processus et de permettre à l’activité principale de garder son expertise.

Garder les deux produits au sein du même aménagement n’a pas été une bonne idée pour Elixor et a généré tous les problèmes d’organisation et de communication au sein de l’équipe.

L’étude de la compatibilité des produits devrait être une étape cruciale et préalable à toute décision de lancement d’un nouveau produit. Cela permettra à l’entreprise de bien étudier les différences en termes de processus et de prendre les mesures nécessaires en matière d’organisation notamment en termes d’aménagement.

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