MASTER – GESTION - COMPTABILITE – FINANCE - BUSINESS PLAN - GESTION BUDGETAIRE - PROJET

MASTER – GESTION - COMPTABILITE – FINANCE - BUSINESS PLAN

GESTION BUDGETAIRE - PROJET

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Un chef de projet numérique ou directeur de projet a habituellement plusieurs « casquettes ».

Définition des projets, veille technologique, mise en adéquation avec la stratégie d’entreprise,

- Recueillir et/ou écrire le cahier des charges sur le produit/service

- Veiller à la cohérence des projets de développement et assurer la compatibilité des éléments conformément à la stratégie

- Etudier et analyser les besoins émanant des services internes

- Effectuer une veille régulière en matière de nouveautés technologiques sur les supports et les services associés

- Proposer des innovations en matière de services et de gestion des contenus

- Participer à la négociation de prestations

Mais si certaines tâches sont résolument techniques, d’autres « casquettes » sont de plus en plus financières ;

- Assurer la comptabilité et s’ajoute assurer les dérives budgétaires et l’évolution de la rentabilité des projets suivis

- Participer à la négociation technique mais aussi financière

- Etablir les plannings de développement et de suivis des coûts

- Traiter les aléas techniques et aussi financiers, etc…

Dans le numérique les projets sont innombrables ; ils se déroulent selon un contrat et un échelonnement des paiements d’une part et un cahier des charges accepté par les parties pour le déroulement des tâches à effectuer. Il est à noter que les flux financiers pourront différer du planning initial, ce sont des décalages de trésorerie ; relances nécessaires du client, dérives des coûts, indemnités de retard, retard de progression du projet, retards bancaires, coûts ou recettes inférieurs ou supérieurs au budget…). Tous ces écarts devront être expliqués par le chef de projet qui doit continuer à observer un profit et alerter la direction lors de pertes attendues.

En effet, le système comptable de votre entreprise permet de suivre :

- les engagements

- les règlements

- les amortissements,

et sert à déclencher les appels de fonds.

Il est par conséquent déconnecté de l’avancement réel du projet. Il ne permet pas de repérer les dérives positives ou négatives en termes de délais, de risques/qualité ou de coûts. Nous nous intéressons ici exclusivement l’aspect coûts. Mais notons qu’un délai ou un risque supplémentaire peut alourdir la facture et mettre en péril la rentabilité du projet. Le MOA ou chef de projet a donc une relation étroite avec le chef financier (DF, DAF, CFO…) pour prévenir de la survenance d’une évolution (surtout négative) ; le DAF peut alors prévoir une dépréciation du projet dans les comptes, prévenir la direction générale, et justifier cette évolution selon les motifs expliqués par le MOA.

1. Rentabilité d’un projet

La première question qui se pose est quelle est la rentabilité attendue du projet ? Le projet sera retenu, adopté par la direction que si une rentabilité minimale s’en dégage. Les ratios les plus communément utilisés sont ; la VAN, le TRI et le ROI.

La VAN correspond aux flux nets de trésorerie actualisés, c’est-à-dire en valeur convertie de l’année « Zéro », soit de l’année d’investissement, en effet les flux monétaires sont rendus « comparables » lorsque corrigés de l’effet de l’inflation.

Exemple ; Un flux de 50 000 attendu en année 4 correspond à un flux de 41 928€ en l’année 0 avec un taux d’actualisation de 4.5% (formule 50 000/(1+taux)^4

Le TRI (taux de retour sur investissement) est le taux pour lequel la VAN est à Zéro. Il faut utiliser un tableur pour le calculer.

Le délai de récupération est le délai pour lequel l’argent investi est rentré dans la caisse (sans actualisation nécessaire). Il s’agit plus d’un critère de sécurité « plus un projet est récupéré rapidement, moins il est risqué ». Sa mise en œuvre est simple et profite particulièrement aux petites entreprises. L’actualisation peut être considéré autant qu’oubliée (particulièrement dans des périodes de taux d’intérêt bas).

Le ROI (return on Investment), c’est le revenu attendu moins les frais engagés / Investissement

1. Suivi des écarts – Gestion budgétaire

Le MOA a pour rôle de constater les dérives du projet, de savoir à tout moment où en est la profitabilité de chacun des projets suivis. Pour cela, comme le contrôleur de gestion, il doit analyser les écarts entre le budget et le « réalisé »

1. Exemples

1. Un MOA s’attend à une recette de 100 000€, il doit contracter pour cela différentes ressources ; humaines matérielles financières pour 50 000€. Le ROI est la rentabilité d’un projet ici sur 1 an (ici pas d’actualisation nécessaire donc).

ROI = (100 000 - 50 000) / 100 000

1. Un MOA a un projet de 2 ans. Au terme de l’an 1 et 2, il percevra 100 K€ (soit 100 000 fin an 1 plus 100 000 fin an 2), il doit contracter pour cela différentes ressources ; humaines matérielles financières pour 180 000€.en l’an 0.

L’actualisation est nécessaire, on prend un taux d’inflation actuel de 2%.

Somme perçue en fin an 1 convertie en valeur an 0 ; 100 000/ (1+taux)

Soit 100 000/1.02 = 98 039

Somme perçue en fin an 2 convertie en valeur an 0 ; 100 000/ (1+taux) ^2

Soit 100 000/1.0404 = 96 116

Donc gain attendu (valeur an 0) ; (98 039 + 96 116) – 180 000 = 14 155

ROI = 14 155 / 180 000 = 7.8%, à voir si cette rémunération est suffisante (les grands groupes cherchent des rémunérations de l’ordre de 15% après impôts)

1. Un MOA a un projet de 2 ans. Au terme de l’An 1 et 2, il percevra 200 K par an.Quel investissement de départ maximum peut-il réaliser si l’inflation et de 2% et la rentabilité annuelle minimum exigée par la direction de 18% ? Le taux ) considérer est donc de 2% + 18%.

Premier travail ; actualisez les sommes considérées ;

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