Styles de leadership

Pour plusieurs milliers de dirigeants d'entreprise à travers le monde, l'expression «styles de leadership» est associée avec le nom de

(1958) adoptent l'idée que tous les

et avec des chiffres: 9.1 (gestion centrée sur la tâche);

Robert Blake

1.9 (gestion du type club social, centrée sur l'employé); 1.1 (gestion de

type anémique); 5.5 (gestion de type intermédiaire); 9.9 (gestion par le travail en équipe). À l'origine de ces styles, on retrouve les deux gran- des dimensions identifiées par l'Université d'Ohio et celle de Michigan: l'intérêt pour la production et l'intérêt pour l'élément humain. C'est d'abord en combinant ces dimensions que Blake crée les cinq styles énumérés ci-haut. La description des cinq styles fournie par Blake in- dique clairement, cependant, qu'il fait également appel à toutes les sous-dimensions établies dans la première partie de cet article.

Puisque Pinstrumentalité se définit comme le fait de croire qu'un haut niveau de rendement va être suivi de conséquences heureuses, il faut poser la question suivante: certaines formes de participation sont-elles susceptibles d'augmenter la force de la relation rendement- conséquences ou encore d'apporter des conséquences qui n'existeraient pas ou existeraient à un degré moindre sans la participation

Il semble bien que ce soit sur les conséquences intrinsèques d'un rende- ment élevé que la participation joue le plus. Les sentiments de satisfaction personnelle, d'accomplissement, de réussite d'une chose difficile ne peuvent exister qu'à un faible degré lorsque l'employé atteint des objectifs qui lui sont imposés, par des méthodes sur lesquelles il n'a aucun contrôle. C'est lorsqu'il se sent impliqué personnellement dans les décisions concernant les méthodes et objectifs que l'atteinte de ceux-ci lui procure une grande satisfaction, car elle démontre sa capacité à choisir et à réaliser des objectifs valables. Le succès au travail devient ainsi un succès personnel. Ce raisonne- ment découle des écrits théoriques de plusieurs auteurs (Lawler, 1973; Pat- chen, 1964; Vroom, 1964). D'autres ont rapporté des corrélations entre par- ticipation et implication (Lawler et Hall, 1970; Maurer, 1967; Siegel et Ruh, 1973) et entre implication et motivation (Ruh, White et Wood, 1975). Notons cependant que la participation ne pourra causer la satisfaction per- sonnelle que si la tâche elle-même est suffisamment

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