Références du devoir cas

Références du devoir

Matière : Management Des Entreprises                                           

Code matière : 9715

N° du devoir : 01

Si devoir de langue, préciser : LV1, LV2, LV3 :

Temps passé : 3 Heures

Coordonnées de l'inscrit

Indicatif CNED : 976-50-0137-2

Nom : Fichet

Prénom : Baptiste

Adresse électronique (mèl) : fichetbaptiste@hotmail.fr

Note :      

Nom du professeur correcteur :    

Observations du professeur :

Saisissez votre devoir dans la cellule ci-dessous

Cadre réservé au professeur correcteur

Question 1 :

    Dans l’entreprise Imenprop, il y a différentes formes de structure.

Mr. Jorlat, établit selon ses différents employés, une structure formelle ou informelle.

Il instaure une structure formelle à travers la hiérarchisation des tâches à effectuer au sein de l’unité.

  On peut observer la multiplicité des différents services (10) que comprend l’entreprise, il y a les développeurs, la mercatique amont et le contrôle de gestion, les architectes, etc…

  Cette multiplicité entraine une répartition des responsabilités entre les différents organes qui composent cette entreprise.

On peut retrouver des responsables et des adjoints qui veillent que les directives menées par la direction soient bien appliquées par les employés.

  Mr. Jorlat, veille à un meilleur contrôle de ses employés afin que l’entreprise atteigne les objectifs qu’elle s’est fixée sur du court comme sur du long terme.

Pour assurer ce bon fonctionnement, il renforce sa structure formelle étant un peu fragilisé dû à la croissance de l’entreprise, par des actions telles que des visites surprises de responsable sur différents lieux de travail (chantiers, bureaux de commercialisation des programmes), des réunions téléphoniques de suivi beaucoup plus fréquentes.

  Mr. Jorlat a même pris la décision que les informations ou les décisions à appliquer ne sont plus du ressort des différents responsables de chaque service mais qu’il devra apporter son aval sur chaque dossier de l’entreprise.

  L’unité décrite dans le document se base sur une structure mise en place par la direction, une configuration entrepreneuriale avec Mr. Jorlat jouant le rôle du dirigeant et qui veille à une centralisation des prises de décisions.

  La division horizontale du travail est limitée tandis qu’à l’inverse, la division verticale du travail est beaucoup plus importante aux yeux de Mr. Jorlat.

  La coordination menée par Imenprop, est une coordination qui vise à centraliser les différentes informations et prises de décision.

  D’après l’approche d’Aoki (économiste japonais), l’entreprise étudiée dans le document, fait partie de la firme A (américaine) avec une structure quasi identique.

  On peut retrouver de la rigidité au sein d’Imenprop, les normes et les différentes fonctions sont établies en amont au sein de la direction, la coordination s’effectue de manière verticale.

La hiérarchisation des informations et des prises de décision sont appliquées.

    Dans un second temps, on peut voir qu’il y a un peu de structure informelle au sein d’Imenprop.

  Mr. Jorlat a une relation humaine avec ses différents clients et les normes que la société a établi avec ses différents employés ne sont pas toujours appliquées.

Avec ses collaborateurs les plus anciens, il y a forme de laxisme qui s’instaure ce qui peut entrainer des conflits au sein de son unité.

    On aura vu que cette entreprise, s’appuie à la fois sur une structure formelle (base de l’unité) mais qu’elle s’appuie aussi sur une structure informelle selon certains critères (ancienneté et client).

Question 2 :

    La structure type d’Imenprop est une structure matricielle.

C’est un mélange de la structure fonctionnelle et de la structure divisionnelle.

Elle répartie les différentes tâches à effectuer selon des services qui sont autonomes les uns des autres (structure décentralisée).

  La coordination s’effectue par les différents responsables de chaque service tandis que la direction dirige l’entreprise et coordonne entre les différents services.

Question 3 :

    D’après Greiner, Imenprop se situe entre la crise d’autonomie et la crise de contrôle.

Même si l’entreprise a connu une crise d’autonomie dû à un manque de rigidité venant de l’autorité compétente qui s’est renforcé par un renforcement du personnel de la direction, elle n’a pas échappé à une crise de contrôle venant de certains employés ce qui a entrainé une croissance de la délégation.

  Ces différentes crises, pointent du doigt les failles que peuvent rencontrer les entreprises lorsque la taille de leur organisation s’accroit.

Question 4 :

    Dans un premier temps, nous avons le sommet stratégique avec Mr. Jorlat qui dirige l’entreprise.

  Puis vient la ligne hiérarchique avec la mise en place de différents responsables et d’adjoints qui jouent le rôle d’autorité et de liaison entre le sommet stratégique et les différents services de l’unité.

  Le troisième composant selon Mintzberg, est le centre opérationnel qui regroupe les acteurs chargés d’accomplir les tâches, ce sont les exécutants (les employés)

  En ce qui concerne le quatrième composant, il s’agit de la technostructure, qui regroupe des acteurs qui ne sont pas en position hiérarchique mais dont la mission consiste à normaliser le travail des autres, à proposer des modes efficients d'exécution des tâches, à en assurer la programmation (le service des architectes, le service de construction, le service des développeurs, etc…).

  Enfin le dernier composant représente les fonctions de support logistique, qui correspond à l’'ensemble des acteurs qui assurent des fonctions d'accompagnement au bénéfice du centre opérationnel ou d'autres catégories d'acteurs (le service de commercialisation, le service administratif, le service des conseillers financiers ou encore le service du secrétariat général).

    Chaque composant joue un rôle bien précis au sein de l’unité commerciale, ce qui permet un bon fonctionnement de l’entreprise.

Question 5 :

    La structure mise en place au départ par Mr. Jorlat n’était pas en adéquation avec les besoins de son activité et avec ses salariés.

  Le fait d’avoir mis en place des responsables et des adjoints supplémentaires, n’a pas faciliter un contrôle direct au sein de l’entreprise.

  Le fait d’avoir voulu trop hiérarchisé son unité, Mr. Jorlat a dû faire face à des conflits montrant les différentes failles de sa structure car certains maitres d’œuvres étant moins qualifiés que des subordonnés.

Cela créer des tensions et des disfonctionnements au sein de l’entreprise.

    Mr. Jorlat n’a pas anticipé le fait que son entreprise prenne de l’ampleur.

Question 6 :

    Si Mr. Jorlat souhaite retrouver une stabilité au sein de son entreprise, il va devoir remanier sa structure et modifier son fonctionnement.

  Pour cela, Mr. Jorlat va devoir laisser beaucoup plus d’autonomie à ses différents employés de des différents services.

Il va devoir s’appuyer sur une structure ayant une configuration adhocratique, qui sera organisé autour de groupes, de projets ou même d’objectifs qui répondront aux différentes attentes de ses nombreux clients.

  Le personnel est polyvalent et les relations hiérarchiques sont peu marquées.

  Le contrôle est exercé par les expert et les informations circulent entre les différents spécialistes d’un même service.

  Le fait de s’appuyer sur cette structure-là, l’entreprise pourra satisfaire ses clients et atteindre ses objectifs.

De plus, cette configuration permet une meilleure stabilité au sein de l’unité et une forte diminution des conflits.

    Les difficultés que pourrait rencontrer Mr. Jorlat, sont des difficultés liées à la hiérarchisation et à l’autonomie de ses employés.

  Il pourrait s’il le souhaite instaurer des réunions de chantier ce qui lui permettra d’observer l’avancée des travaux et de maintenir une forme d’autorité.

  Il peut continuer à mettre en place des responsables par services afin d’avoir toujours un œil sur ses employés.

    Mais Mr. Jorlat devra prendre en compte que la mise ne place de telles actions va entrainer chez ses employés un stress et donc un retour des tensions.

Il va devoir jouer sur deux front, une rigidité au sein du travail et une autonomie au sein des services.