Marketing stratégique

STRATEGIE Cours

L’organisation de cette matière :

Les cours : 2 parties

• Stratégie / Mercatique stratégique

1. Qu’est-ce que la stratégie ?

1. Plusieurs définitions

Chandler : « Détermination des buts et des obj à LT d’une entreprise et choix des actions et allocation des ressources nécessaires pour les atteindre

Strategor : « Elaborer la stratégie d’entreprise c’est choisir des domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y dvlp »

1. Analyse de définitions

Les points communs

• Ressources (de quels moyens disposent l’ent et comment elle va les mettre en œuvre
• Choisir : quelles actions ?
• Action/dvlpt
• LT

Les 2 niveaux

• Analyse (diagnostic=/description)
• Action (comment de dvlp ?)

• Entre les 2 niveaux : se poser la/les bonnes questions

1. Le champ d’action

1. Une réflexion autour de l’ent

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1. Les différentes dimensions du champ d’action

• Complexité :

• Une approche globale (stratégie d’ent et stratégie mercatique)
• Interactions entre les différents éléments

• Incertitude :

• LT
• Environnement concurrentiel : des décisions directement liées à l’évolution de l’environnement, aux concurrents

1. Processus stratégique

= Etapes qui permettent depuis l’audit des marchés et de l’ent de proposer un choix, de fixer des obj, et de mettre en place des outils pour mesurer l’atteinte de ses obj

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CHAP 1 : Le diagnostic

1. Les étapes de l’analyse

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1. Analyse du marché

1. Analyse de la D

Comment évolue la demande ?

• Stabilité de la D, caractère saisonnier ou non
• Est-ce que la D est influencé par des styles de vie, des évolutions technologiques, des évolutions de goût
• Qui réalise l’acte d’achat

Quelle est la taille du marché ?

• Taux de croissance
• Evolution de la clientèle ?
• Evolution ? Saturation ?

1. Analyse de l’offre

• Quelle est la capacité ?
• Quels sont les concurrents actuels ? Le secteur est – il protégé ? Niveau de concentration des ent sur le secteur ? Barrières à l’entrée ?
• Quel est le système de distribution ?

1. Les modèles PESTEL

Modèle qui sert à recenser l’ensemble des facteurs qui influencent l’environnement de l’en en 6 catégories :

• Politique
• Economique
• Social
• Technologique
• Environnemental
• Légal

Un outil qui doit répondre aux questions suivantes :

• Quels sont les facteurs clés de l’évolution c’est à dire quelles sont les forces susceptibles d’affecter le marché ?
• Quel est l’impact des facteurs déterminants ?

• Ne doit pas être un listing
• Approche dynamique et non statique

Exemple : marché de la restauration rapide

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1. Identifier les forces de la concurrence

Le modèle de Porter :

• D’après lui, un concurrent est un élément qui réduit ou peut réduire la capacité d’une ent à générer du profit

• Les 5 forces de PORTER

• Le pouvoir des fournisseurs

Ont – ils le pouvoir d’exercer une pression sur les ent pour dicter leur condition ?

Le pouvoir des fournisseurs est d’autant plus important que :

• Il n’y a pas de produits de remplacement
• Dépendance vis-à-vis du fournisseur

• Le pouvoir des clients

• Ont-ils le pouvoir d’exercer une pression sur les ent pour dicter leurs conditions ?

Le pouvoir des clients est d’autant plus fort que :

• Ils sont concentrés sur le marché : si peu de clients et qu’on en perd un : gros impact
• Les couts de transfert sont négligeables

• La menace des nouveaux entrants

• La menace à voir de new conc arriver sur le marché est – elle faible ou fort ?

La menace dépend essentiellement des barrières à l’entrée :

• Plus il y a de barrières, moins on a de chance d’être concurrencé

1. Analyse interne

Objectifs :

• Définir les forces et faiblesses de l’entreprise : analyse statique
• Définir les compétences à acquérir : analyse dynamique

2 questions :

• Quelles sont les sources de l’avantage concurrentiel, c’est-à-dire, qu’est ce qui permet de gagner des pdm ?
• Quelles sont les compétences nouvelles à acquérir ?

1. L’analyse des ressources

4 catégories

1. Financières : attention, le CA n’est pas une ressource financière, c’est pas parce que l’on vend que l’on a de l’argent ➔ voir CAF, Capacité d’Auto Financement / et la capacité d’endettement
2. Techniques
3. Humaines : nombres de salariés, formation des salariés
4. Ressources intangibles : savoir – faire en particulier, notoriété, effet de marque ➔ souvent inimitables

1. L’identification des compétences

Les compétences fondamentales permettent :

• De distancer les concurrents
• De créer des opportunités
• De donner un surcroit de valeur

3 sources de compétences :

• Efficience : être plus performant que les autres en termes de cout de revient : soit on s’impose en termes de prix, soit on dégage plus de marge
• Efficacité : quand elle met sur le marché un pdt qui correspond tout à fait à la demande du client
• Réseau : bonne relation avec fournisseur (réseau d’approvisionnement)

1. Les DAS

= Domaine d’Activité Stratégique = segment d’activité homogène pour lequel les concurrents sont confrontés aux mêmes facteurs clés de succès qu’il convient de maitriser pour être compétitif

Dans les grandes ent, presque toujours découpé en domaines stratégiques : on ne maitrise pas les mêmes technologies, on n’a pas les mêmes fournisseurs

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