Cas Kering

Stratégie d’entreprise

Cas Kering dans son ensemble

Segmentation stratégique

Maroquinerie

Joaillerie

Montres

Haute couture

Prêt-à-porter

Accessoires (activité lunetterie)

Accessoire (chaussures)

Parfum/cosmétiques

Distribution

2 critères à retenir : technologie (techniques de production de maroquinerie, horlogerie, joaillerie, prêt-à-porter) et besoins satisfaits (donnez l’heure, vous chausser, vous parfumer…)

Stratégie corporate de diversification

Stratégie business de focalisation par le haut

Modèle de croissance de Kering

Modèle de croissance interne/organique

Désengagement de Puma

Dégager des cashflows acquis grâce à Puma pour les mettre dans le pôle luxe afin que Kering devienne un pur player du luxe

Kering : direction de croissance  

Ils ont fait de l’intégration verticale vers l’aval (vers le plus proche du client) en internalisant ses activités e-commerce afin de maîtriser leur image/mode de croissance : développer eux-mêmes leur e-commerce  en faisant de la croissance interne

Gucci et Kering

Politique générale

2 lieux : France et Italie > artisanat au début et qui est venu alimenter la France

Neutralité carbone = valeur

Chaîne de valeur

Conception

Approvisionnement : activité faiblement intégré

Production

Logistique externe

Marketing

Commercialisation/Distribution

Services

Mode de croissance interne au lancement

Direction de croissance : 2014 (lancement) intégration verticale avec une commission sur les ventes de lunettes et il développe l’ensemble de la chaîne de valeur et Safilo devient un concurrent direct de Kering Eyewear, ils font de la concession de marques avec un label qu’on impose sur les lunettes avec des royalties > il fabrique des lunettes

Subtilité : Safilo et Essilor luxottica devient son concurrent même en tant que sous-traitant car ils continuent tout de même leur activité

Richemont est un concurrent de Kering

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