L’École des Patrons : Silences et morales d’entreprise à la Business School de Harvard

L’École des Patrons : Silences et morales d’entreprise à la Business School de Harvard (Michel Anteby)

Synthèse du Livre – Sary Rizk (RIZS23119301)

L’École des patrons est une ethnographie qui a été écrite par Michel Anteby tout au long des quatre années de sa carrière à Harvard Business School. Dans ce livre, Anteby a été recruté comme professeur non titulaire en 2005 à HBS et a rapidement commencé à recueillir des données sur le terrain (400 pages de note sur le terrain), qui elles forment la base de cette étude.

L’auteur a tenté de répondre à la question suivante dans son livre « Comment une organisation procède pour nourrir une perspective morale spécifique à travers des routines organisationnelles ? » (p.18). Cette oeuvre fournit un aperçu intéressant sur la socialisation entre les membres du corps professoral. Le souci le plus général est d'explorer la morale à l'intérieur de l'école et plus particulièrement comment les codes moraux et les valeurs sont communiqués et puis encouragés par l’université. Anteby offre une analyse approfondie de la façon dont HBS utilise le silence pour moraliser et changer la culture de ses membres. Il montre qu'avec l'absence d'instructions directes sur la façon de se comporter, il y a des signaux qui ont des significations riches avec qui ils agissent comme un guide indirect de ce que sont les comportements et les valeurs attendus. C’est ce que l'auteur appelle « Le Silence Parlant ».

L'auteur a abordé plusieurs dimensions dans son livre. Il a parlé de l'architecture et de la nature sur le campus, et l'a considéré comme une ville indépendante et séparée de la ville qui l'entoure (Boston). Ensuite, il a parlé de la façon dont les relations sont construites entre les enseignants qui les considèrent comme formelles, mais en même temps utiles parce que tout le monde s'entraide quand quelqu'un a besoin. En outre, la relation avec l'administration est discutée et les méthodes de recrutement qui montrent qu'Anteby n'a pas seulement décrit les dimensions matérielles, mais aussi les dimensions humaines dans son ethnographie.

Après avoir lu le livre, nous constatons la mesure dans laquelle cette université est séparée du monde, surtout avec la manière dont le campus est construit et organisé aux processus établis pour enseigner, promouvoir et engager les professeurs dans la faculté. Le cadre professoral à HBS vit une expérience unique à l'université. Il y a une grande appréciation du temps et des efforts des professeurs à l'école où il y a toujours des gens qui prennent soin de leurs besoins. Par exemple, une assistante qui est mise à la disposition de l’enseignant afin d’effectuer out le travail administratif gaspille le temps du professeur, qui lui devrait se concentrer uniquement sur l'enseignement et la recherche; même il lui apporte du café dans les pauses. Cependant, de façon simultanée, le cadre professoral, spécifiquement les professeurs non titulaires, vivent dans un environnement d’ambiguïté et de stress à cause du manque d’orientation aux parts de la direction de l’école. Premièrement, un environnement d’ambiguïté est vécu, puisque les notes pédagogiques qui ont pour mission d'aider le professeur dans l'enseignement de son cours contiennent des conseils sur la façon d’enseigner, et non pas sur la matière d'enseignement. Deuxièmement, l’environnement est énormément stressant, puisque pour obtenir la promotion et ne pas être licencié (la règle « up or out »), le professeur doit présenter des projets qui sont considérés comme pertinents, mais la définition de pertinence n’est pas clairement et explicitement communiquée auprès des enseignants. C’est la stratégie du silence parlant adoptée par HBS (communication implicite).

Anteby a suggéré dans son ethnographie que le silence parlant pourrait silence parler et exprimer plus que les mots, encourageant une culture plus forte et permet aux morales d’être plus durables que de donner des directives explicites, scénarisées et claires. L’auteur a cité que « Le silence parlant est une approche progressive permettant d’atteindre des morales plus élevées », mais tous les membres de l'organisation doivent soutenir et pratiquer ces morales dans le vide organisationnel où des difficultés peuvent survenir.

Anteby a expliqué au lecteur que la moralisation et changement de culture des membres d’une organisation, n'est pas un processus facile qui ne peut être réalisé en donnant simplement des conseils directs et en s’attendant à ce qu'il réussisse et dure. Il y a des stratégies et des routines qui peuvent ne pas être apparents, mais qui ont un grand effet sur la moralisation des membres pour les unifier tout en conservant leur sens de l'autonomie.

Le sujet abordé par Anteby dans cette étude est applicable à toutes les formes d'organisations. Moraliser et changer la culture avec des routines tels que: comment les classes sont enseignées, comment les assistants s'occupent du travail administratif des professeurs. Le silence dans les sujets pertinents à écrire est l'objectif de toutes les entreprises, et il est généralement effectué par les gestionnaires pour créer une forme de direction culturelle unifiée qui peut augmenter la performance du travail en équipe. Si le gestionnaire adopte la stratégie de silence parlant, il doit donner de l’espace aux employés pour redécouvrir leur morale en leur donnant des directions implicites pour les maintenir sur le bon chemin. De cette façon, nous préservons le sens de l'individualisme et créons une diversité culturelle qui reste dans les limites culturelles d'une organisation donnée. Quand les employés sentent qu'ils ont développé leurs propres valeurs et que cela n’était pas impliqué sur eux, ils seront mieux retenus et plus engagés dans l’entreprise, puisqu'ils verront cela comme un endroit où il est semblable à leur mentalité au lieu de le voir comme un ennemi qui essaie de leur laver le cerveau.

Lorsqu’Anteby a été recruté comme professeur à HBS, il a décidé d'écrire une ethnographie sur  cette institution universitaire. Il a obtenu l'approbation de la direction, et a commencé à recueillir des notes de terrain sur une période de 4 ans. Certains collègues l’ont encouragé et autres avaient des réserves. Le type de cette ethnographie est l’auto-ethnographie, ce qui est un avantage parce qu'il n'est pas seulement un observateur, mais un vrai participant qui vit et qui est affecté par tout ce qui est décrit dans le livre. L’auteur avait accès à quelques informations confidentielles, ce qui a aidé à prouver certaines de ses analyses. En revanche, il n'était pas possible de faire des entretiens avec ses collègues afin de savoir quel était leur avis sur le phénomène traité.

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