Suivi et contrôle

        [pic 1]Université Hassan 1er – SETTAT

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE SETTAT

Master sciences et techniques comptables et financières

Module : management stratégique

Amélioration du recherche suivi et contrôle

Fait par:

BENCHARKI Mohammed Amin
EL BAHI Kamal
ERRAZI Ismail
ZAITER Yasser            

                                                                                                              Demandé par :
                                                                       M. Rachid WAHABI

I-Méthodes de suivis :

A-Mesure quantitatives :

1-Les mesures financières traditionnelles :

1-ROI (Return On Assets)

En pratique :
Imaginons deux entités économiques qui font partie du même groupe, l’entité A et l’entité B, et que l’on souhaite comparer.

• On peut prendre en compte les ventes en montant pour les comparer :

L’entité A prend l’avantage sur l’entité B en ce qui concerne les ventes. Mais est-ce bien pertinent ?

• On peut regarder le taux de marge :

B reprend l’avantage.

• On peut se mettre au niveau du bénéfice en montant :

Si l’on se contente de regarder leurs bénéfices annuels, on va considérer que l’entité B est plus bénéficiaire que l’entité A. Mais est-ce à dire que l’entité B a une rentabilité plus importante que l’entité A ?

La notion de bénéfice exprimée en montant s’oppose a la notion de rentabilité exprimée en pourcentage, Mais pour raisonner en rentabilité, il faut :

• Comparer bénéfice et actif :

La rentabilité de A est supérieure a celle de B, car si B fait un bénéfice supérieur (et a un taux de marge supérieur), A consomme une quantité proportionnellement inférieur d’actifs, et demande donc moins de financement au siège.

Le calcul du ROI permet de relativiser la performance de chacune de ces  deux entités  en introduisant dans le référentiel la quantité de moyens utilisés afin de parvenir au résultat. Elle permet également de relativiser la performance des dirigeants de ces deux entités en rapportant leur résultat ultime (le bénéfice) a leur consommation de ressources qui doivent être financées par le siège. La performance de l’entité A semble maintenant bien plus méritoire que celle de l’entité B, une fois prise en compte la quantité d’actifs utilisés.
En fait pour répondre a la question implicite de création de richesse, il faut comparer le taux de ROI au coût du capital et vérifier que le premier est bien supérieur au second. Dans l’exemple de ces deux entités, si le coût du capital est de 7%, il y a bien création de richesse pour les deux.
Si le coût du capital est de 9%, seule l’entité A crée de la richesse pour le group, et l’entité B détruit de la richesse. Cet examen permet simplement de dire d’il y a oui ou non création de richesse, mais il ne permet pas de chiffrer directement cette création de richesse, problème qui sera résolu par l’EVA.

Si les deux entités sont évaluées en tant que centre de profit, on évaluera leur résultat au niveau du montant de bénéfice annuel comparé au bénéfice sur lequel le dirigeant s’était engagé dans le cadre du budget. Un bénéfice supérieur au bénéfice budgété se traduira la plupart du temps par une rémunération variable supérieure, et vice versa. On aura ainsi encouragé le dirigeant de chaque business unit a maximiser la quantité de bénéfice par rapport au référentiel du budget.

Si les deux entités sont évaluées en tant que centre d’investissement, c’est le ratio du ROI par rapport au ratio prévu dans le budget qui servira à l’évaluation des dirigeants de business units. Ce mode d’évaluation aura pour effet de rendre le dirigeant beaucoup plus concerné par la rentabilité économique, en lui demandant de prêter attention non seulement au compte de résultats mais également au bilan.

2-EVA (Economique Value Added)

Revenons à nos deux entités avant examen du projet :

EVA TOTAL ENTITE SANS LE PROJET :

Nous avons ajoutés une ligne , qui multiple les actifs par le coût du capital.
Un avantage de ce nouveau tableau est de chiffrer la création de valeur en un montant qui se prête davantage que des pourcentages a la hiérarchisation des apports de chaque unités opérationnelle a la création de valeur pour le group.

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