Stratégies de domaine

LA STRATEGIE (5)

Les stratégies de domaine

L’entreprise choisit la stratégie qu’elle va mener sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS) afin d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. M. Porter a défini trois stratégies de domaine, qu’il appelle aussi « stratégies de base » : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation (ou concentration de l’activité).

1. La stratégie de domination par les coûts

1.1. Qu’est-ce que la domination par les coûts ?

La domination par les coûts est une stratégie qui consiste pour l’entreprise à obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable à un prix de vente inférieur.

L’entreprise vise ainsi l’obtention d’un avantage fondé sur les coûts en s’adressant à une cible large, c’est-à-dire en servant de nombreux segments (ex. : Decathlon mène une stratégie de domination par les coûts sur tous ses DAS). Cet avantage est donc fonction de la capacité de l’entreprise à faire baisser ses coûts.

1.2. Sur quoi repose la domination par les coûts ?

Pour obtenir des coûts inférieurs à ceux de ses concurrents, une entreprise peut s’appuyer sur plusieurs facteurs qui font évoluer ses coûts à la baisse.

A. Les économies d’échelle et l’effet d’expérience

La domination par les coûts est souvent associée à une stratégie de volume. Cette stratégie permet à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelle. Elle peut ainsi réduire son coût unitaire de production lorsqu’elle augmente la quantité produite car les coûts fixes sont répartis sur un nombre d’unités plus important. Cette recherche d’économies d’échelle pousse les entreprises à accroître leur taille pour atteindre la taille critique, c’est-à-dire la taille minimale pour pouvoir entrer, exister et se développer sur un marché (exemple des entreprises produisant des médicaments génériques).

Depuis les travaux du Boston Consulting Group à la fin des années 1960, on sait que le coût unitaire d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit est doublée. Cet effet d’expérience est lié à l’existence d’économies d’échelle mais aussi d’un effet d’apprentissage dans la réalisation d’une activité ou d’une tâche qui en accroît l’efficience.

B. Une politique active de réduction de tous les coûts

La domination par les coûts suppose que l’entreprise soit en permanence à la recherche d’une réduction de tous ses coûts. Elle doit donc mener un diagnostic précis de sa chaîne de valeur de façon à identifier les activités créatrices de valeur et à continuer à les réaliser à un coût inférieur à celui de ses concurrents. Il s’agit donc de rationaliser et d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise en agissant sur chaque activité mais aussi en tenant compte des liaisons (existantes et possibles) entre les activités pour en réduire le coût.

1.3. Quels sont les enjeux de la domination par les coûts pour l’entreprise ?

A. Les avantages pour l’entreprise

Une entreprise qui détient un avantage concurrentiel fondé sur les coûts peut mener une stratégie offensive qui lui permet d’accroître son chiffre d’affaires, d’augmenter ses parts de marché. Elle peut alors éliminer du marché ses concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix car ils ne disposent pas du même avantage, ou les affaiblir. L’existence de coûts faibles constitue une barrière à l’entrée pour de nouvelles entreprises.

La domination par les coûts permet également d’entrer sur un marché en croissance et d’y être rentable.

B. Les difficultés pour l’entreprise

Les difficultés et les risques de la stratégie de domination par les coûts sont tout d’abord liés au fait que, pour se maintenir sur le marché, les concurrents peuvent eux aussi chercher à obtenir des coûts plus faibles. Ils imitent donc la stratégie de l’entreprise, ce qui sature le marché. Ils remettent ainsi en cause l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Si la concurrence est vive (comme dans l’informatique), la domination par les coûts peut d’ailleurs conduire à une guerre des prix qui remet en cause la position de l’ensemble des firmes.

Ensuite, la domination par les coûts conduisant à des investissements importants, en particulier dans le domaine de la production, l’entreprise réalise peu d’investissements en recherche ou en marketing ; cela réduit sa capacité d’innovation et d’adaptation au marché. L’entreprise risque alors de voir son avantage concurrentiel annulé par une innovation ou une évolution des attentes des clients qui remettent en cause ses investissements. C’est pour cette raison qu’au début du XXe siècle, Ford – avec sa célèbre Ford T – perdit sa place de leader sur le marché américain de l’automobile face à General Motors.

2. La stratégie de différenciation

2.1. Qu’est-ce que la différenciation ?

La différenciation consiste pour l’entreprise à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente, mettant en avant des caractéristiques fortement appréciées des clients et qu’ils sont prêts à payer. Elle

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