Nissan near death experience

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NISSAN 

NEAR DEATH EXPERIENCE  

Réalisé par :

TAOUFIQ Kaoutar

EZZAOUIYA Maha

ERROUASSE Sofia

BEKKALI Safae

OUMMIDI Mahassine

Hedi MBAREK GRAYAA

L’entreprise dans son ensemble :

1. Contexte socio-économique et historique de NISSAN :

A l’arrivée de Renault, les analystes financiers classaient NISSAN dans la catégorie spéculative, avec des faiblesses surtout au niveau financier vu son taux d’endettement élevé, et les difficultés liées aux différences socio-culturelles entre les deux groupes NISSAN et RENAULT, (France et japon). Malgré ce ; en octobre 1999,  Renault relève le défi et entre en capital de NISSAN, avec une forte présence notamment observée dans les campagnes publicitaires du groupe japonais, drapeau de la France etc. Pourtant à cette époque, NISSAN était classée en phase de déclin total, avec trois angles critiques à traiter à savoir : le taux d’endettement élevé (une dette de 19 milliard de dollars), la perte de part de marché depuis 10ans (début année 90), et sur le marché japonais depuis 27ans, et finalement un manque de profitabilité sur 10 ans ; dont sept exercices comptables déficitaires et trois exercices légèrement profitables.

1. Stratégie et politique :

L’objectif stratégique de l’organisation enveloppe deux volets complémentaires :

Le premier jugé plutôt dramatique au niveau de la culture japonaise et il englobe un ensemble de politiques de :

• Restructuration.
• Réduction des couts.
• Fermeture des usines.
• Réduction des effectifs.
• Ventes d’actifs.

Hors, derrière ces restructurations strictes et lourdes se cachait une bonne volonté d’amélioration de la position concurrentielle à travers l’investissement dans de nouveaux produits, de nouvelles technologies, la marque et en pénétrant des marché qui s’avèrent beaucoup plus prometteurs.

1. Analyse SWOT :

Analyse et réflexion sur la dimension socio organisationnelle NISSAN:

Un des facteurs clé qui ont assuré la continuité de l’organisation se présume dans le fait que le président du projet CARLOS GHONSN a été déterminé à l’idée que nous nous ne pouvions pas assurer une bonne performance en l’absence d’une bonne motivation du personnel ayant une bonne considération, et fortement impliqué dans la stratégie de l’organisation.

De ce fait l’alliance avec Renault s’est produite dans la logique où les différences culturelles doivent être respectées et où les identités sont fortement protégées vu que c’est considéré comme les moyens de motivation du personnel les plus efficaces.

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