Modélisation d'une organisation

Cas introductif

• L’observation dans le récit 1 peut faire croire à un comportement singulier ou unique
• Par contre, les observations du récit 4 montrent qu’il s’agit d’un comportement collectif et récurrent qui ne peut pas avoir d’interprétation d’ordre psychologique (sauf à supposer que toutes les structures hospitalières aient recruté des aides-soignantes dont le profil psychologique est le même, ce qui est logiquement peu vraisemblable
• Les différences de contextualisation (un comportement singulier et unique, un comportement collectif et récurrent) ne sont pas sans conséquences sur les interprétations qui peuvent être faites
• Le récit 1 est centré sur une difficulté relationnelle mais il est impossible de déterminer l’origine de l’altercation
• Plusieurs hypothèses restent acceptables :

1. Défaillance de l’encadrement de proximité
2. Manque de formation à la prise en charge des personnes âgées
3. Méconnaissance de la charte de qualité et de l’enjeu de placement de la sonnette
4. Mal-être de l’aide soignantes
5. Usure professionnelle

• Le récit 3 montre que ce comportement n’est ni exceptionnel, ni unique, mais qu’il est récurrent et collectif
• Une interprétation de ce comportement en termes d’attitudes individuelles n’est plus recevable
• Plusieurs hypothèses restent également possible

1. La présentation de la charte de qualité         auprès des aides-soignantes est insuffisante
2. La formation des aides-soignantes est insuffisante, notamment pour ce qui concerne la prise en charge des patients âgés
3. Ce comportement est une stratégie des aides-soignantes pour ne pas être dérangées dans un contexte de surcharge de travail.

• Cette dernière hypothèse est la plus vraisemblable dans le récit 4
• On constate que le placement non conforme de la sonnette concerne des services différents et pas seulement des services gériatriques et dans plusieurs structures hospitaliéres
• Ce constat oblige à abandonner des hypothèses qui pouvaient être considérées comme vraisemblables lorsque les observations ne portaient que sur seule structure
• Le placement de la sonnette est une stratégie des aides-soignantes : elles s’arrangent pour ne pas être appelées et ne pas avoir à interrompre trop souvent leur travail.
• Il est peu probable que ces comportements soient totalement ignorés de la hiérarchie intermédiaire
• Si les infermières chefs ne réagissent pas et tolèrent ces comportements c’est aussi pour des raisons stratégiques
• En effet, les sanctions qu’elles pourraient prendre à l’égard des aides-soignantes pourraient aboutir à des revendications collectives (grèves) portant soit sur un réaménagement de charges de travail soit sur une demande de recrutement d’aides-soignantes supplémentaires.
• Les infirmières connaissent sans doute la position de la direction de l’hôpital concernant ce type de revendications
• La direction choisit souvent de consacrer le budget à l’achat de matériel sophistiqué pour attirer et retenir les meilleurs médecins qui font le renommé de l’hôpital
• Du fait de cette politique d’achat, la direction n’aurait d’autre choix que de fermer les yeux sur les écarts à la charte de qualité
• La marge de manœuvre des infermières chefs se trouve donc ainsi réduite : elles ont besoin d’aides-soignantes et elles savent qu’elles n’auront aucun soutien de la part de la direction si les problèmes de surcharges donnent lieu à des revendications

Schéma :  

Enjeu :défendre la renommée de l’$

Stratégie : réduire les risques de revendications

[pic 1]

                                                                [pic 2][pic 3][pic 4]

                                                                        Enjeu : obtenir du matériel*

Stratégie : représenter les revendications                                                 stratégie : faire pression à la direction.

[pic 5][pic 6]

[pic 7][pic 8][pic 9]

[pic 10]

Enjeu : surcharge de travail                                                        enjeu : ne pas déclencher des mécontentements

Stratégie : ne pas être déranger                                                 stratégie : fermer les yeux

[pic 11]

                                Enjeu : la qualité de l’accueil

                                Stratégie : se plaindre

L’analyse stratégique et systémique

Les ruptures introduites par l’analyse stratégique et systémique :

• Rupture par rapport z l’approche simplificatrice en introduisant une réflexion sur la complexité et les interdépendances dans les organisations
• Rupture par rapport à l’approche techniciste ou psychologique en intégrant une lecture en terme de pouvoir

Les principes de l’analyse strat8égique et systémique :

• Ne pas isoler les comportements du contexte qui leur donne sens
• Eviter de chercher un responsable ou un fautif : un acteur seul ne peut être la cause  de la situation problème puisque celle-ci correspond à un état des arrangements entre plusieurs acteurs à un moment donné
• Ne pas expliquer les comportements en se référant à des attitudes psychologiques qui caractériseraient les auteurs.

Les thèmes de l’analyse stratégique et systémique

• La communication institutionnelle
• Le recrutement
• L’accident et la prise de risque
• La démarche qualité et la définition des normes
• La gestion des conflits dans les équipes
• Les échanges dans les réunions et leur animation
• La définition et la conduite du changement

Les principaux concepts :

Le pouvoir : capacité d’un acteur à influencer d’autres acteurs, en utilisant à son avantage les ressources dont il dispose dans l’échange et qui lui permettent de maitriser, plus ou moins, des incertitudes organisationnelles cruciales pour les autres :

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