Les stratégies des entreprises dans le domaine de l’immobilier

Chapitre 7 : Les stratégies des entreprises dans le domaine de l’immobilier

Séquence 1 : Le diagnostic interne et externe

I)  Qu’est-ce qu’une décision stratégique ?

Définition de CHANDLER : « La stratégie est la détermination des buts et des objectifs à long terme  d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ».

Les décisions stratégiques (ex : accroître le chiffre d’affaires de 30% d’ici 5 ans) relèvent de la direction générale dans la mesure où elles fixent les grandes orientations de la stratégie choisie par l’entreprise. Elles engagent généralement l’entreprise toute entière pour le long terme, avec l’absence de réversibilité  et en cas de mauvais choix, elles peuvent compromettre la croissance, voire la vie de l’entreprise.

Les décisions tactiques correspondent aux décisions de gestion courante prises par l'entreprise (ex. : décision d’embaucher un négociateur salarié…) pour atteindre les objectifs qui ont été fixés  dans le cadre des décisions stratégiques. 

Les décisions opérationnelles  sont prises par la base de la hiérarchie ; elles correspondent à des décisions de gestion quotidienne de l’entreprise (ex : la prospection et la recherche de mandats par le négociateur embauché).

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II) La  définition d’une démarche stratégique

Le diagnostic stratégique d’une entreprise consiste à mener :

🡺 Une analyse de son environnement général (environnement économique, juridique, technologique, concurrentiel, …) pour y déterminer les opportunités et les menaces.

🡺 Une analyse du potentiel de l’entreprise au niveau  de ses ressources  afin d’identifier ses atouts et ses faiblesses face à l’environnement dans lequel elle évolue.

C’est grâce à ce diagnostic que  l’entreprise va mettre en place une stratégie visant  notamment à saisir les opportunités offertes par l’environnement, et ce, grâce à ses atouts (facteurs clés de succès, ou avantages concurrentiels) qu’elle a pu identifier au niveau de son organisation, tout en corrigeant ses faiblesses. Des plans d’actions seront alors mis en place afin d’atteindre les objectifs fixés en sachant que l’organisation se doit de contrôler régulièrement les résultats obtenus afin d’engager des actions correctives ( cf. concept de feed-back)

III) La réalisation d’un double diagnostic stratégique

        3.1) Un préalable : la segmentation stratégique des métiers et des domaines d’activités  stratégiques (DAS)

La segmentation stratégique est un préalable indispensable lorsque l’entreprise dispose d’un portefeuille d’activités variées, mettant en œuvres des métiers et des compétences variées.

La segmentation stratégique consiste à diviser une organisation en unités autonomes susceptibles d’être gérées de manière indépendante. Chacune de ces unités est appelée « domaine d’activités stratégiques (DAS).

Un DAS peut se définir comme :

1- un ensemble homogène de produits ( ou de services),

2- destinés à un marché spécifique,

3- ayant des concurrents déterminés.

🡺Un ou plusieurs D.A.S. peuvent  être regroupés autour de métiers (ou secteur d’activité)  qui peut se définir comme un ensemble des compétences et de savoir-faire que maîtrise une entreprise à travers ou plusieurs  D.A.S.

Cette segmentation est utile car la recherche des opportunités et menaces des divers environnements de l’entreprise ainsi que ses forces et de ses faiblesses s’apprécieront donc séparément, pour chacun des domaines d’activités stratégiques identifiés.

Enfin une double approche en termes de stratégie doit être menée lorsqu’un groupe  est diversifié, c'est-à-dire présent dans plusieurs métiers ou plusieurs domaines d’activités stratégiques.

Ainsi stratégie globale dite « corporate strategy », menée au niveau de la société mère,  consiste  à choisir des domaines d’activités stratégiques  dans lesquels celle-ci souhaite se développer ou se retirer. On parle alors de gestion d’un portefeuille d’activités. Ainsi Bouygues réfléchit pour savoir s’il doit ou non conserver l’activité Bouygues Télécom ( cf échec de la cession au groupe Orange en 2016)

Par contre la stratégie d’activité dite « business strategy »  est menée au niveau de chaque domaine d’activité et visant à acquérir un avantage concurrentiel. Ainsi Bouygues construction a décidé de mener une approche durable dans la construction de   bâtiments  en allant au-delà de la réglementation nationale en vigueur.

        3.2) Le diagnostic stratégique externe

L’objectif du diagnostic externe est de permettre d’identifier au sein des environnements dans lesquels l’entreprise évolue ses forces et ses faiblesses.

Ce diagnostic externe va reposer sur une double  analyse :

🡺 L’analyse de l’environnement général de l’entreprise ;

🡺 L’analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise ;

                A)  L’analyse de l’environnement global (ou macro-environnement)

L’analyse PESTEL (Politique – économique – Socioculturel – Technologique – Ecologique -  Législatif) permet d’analyser les opportunités et les menaces que présentent les différentes composantes de l’environnement de l’entreprise.

Application pour  les agences immobilières :

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