La gestion de projet pour des produits d’innovation : construction et application d’un modèle normatif

La gestion de projet pour des produits d’innovation : construction et application d’un modèle normatif

La thèse de Benoit Dupont est consacrée à un modèle perspectif développé pour des projets de produits innovants. C'est un modèle universel décrivant les possibilités de gestion efficace et efficiente de tels projets. Le modèle est basé sur la recherche théorique et les développements empiriques de l'auteur obtenus grâce aux travaux du groupe d’Aston. La recherche empirique utilise la méthodologie de recherche-action et est menée au sein d'EXFO, une entreprise innovante basée à Québec.

Dans sa recherche, B. Dupont se fixe comme objectif de former une approche conceptuelle générale du management, spécifique aux projets d'innovation.

Le troisième chapitre de la thèse est consacré à la formation de la structure et à la création du design du projet.

Une analyse de la littérature thématique au début, concentrée sur les travaux d'Adam Smith et sa théorie de la contingence, nous permet d'identifier « les proto-concepts théoriques » sur lesquels se fondent les recherches ultérieures. Ces concepts ont servi de base à la création de la filière intellectuelle de l'étude. Une telle filière intellectuelle a ensuite été développée dans les travaux du groupe d’Aston, qui a fondé son analyse empirique sur un ensemble d'études concernant la structure des organisations.

La structure du projet d'innovation détermine quels groupes travaillent sur le projet et comment ils interagissent et travaillent ensemble. Le design du projet est un concept plus large qui décrit le développement d'un projet non seulement au niveau opérationnel, mais également au niveau managérial.

La principale forme d'organisation du travail est déterminée par sa division et sa coordination tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau des unités de gestion. Cependant, dans le cas des projets d'innovation, il ne peut y avoir de schéma d'organisation de gestion universel. L'optimum est l'autonomie structurelle de ces projets, dans laquelle ils sont structurellement indépendants de l'entreprise. La structure matricielle du projet n'est pas non plus une forme universelle, elle varie pour chaque projet de manière à maximiser les avantages et aplanir les inconvénients qui en résultent.

Le principal avantage de l'organisation structurelle est la capacité à maintenir la « fluidité » du projet et la satisfaction au travail, qui sont associés à « l’horizontalité » en projet. Les projets d'innovation sont de nature horizontale, puisqu'ils représentent une chaîne d'activités. La fluidité est une caractéristique essentielle du mode de gestion qui se manifeste dans la distribution, la qualité et la quantité d'informations, la gestion des ressources et l'utilisation des technologies aussi que leur qualité.

Il convient de garder à l'esprit que dans les projets d'innovation, ces tâches sont non seulement incertaines, mais également interdépendantes. Pour déterminer les modèles de cette interdépendance, l'auteur utilise le concept de « complexité ». C'est la capacité à réguler ces interactions complexes qui détermine en définitive la performance. Cette dernière peut être définie comme l'efficience et l'efficacité.

L'efficacité est la capacité à obtenir le résultat préalablement défini. Elle est conditionnée au niveau opérationnel, dans l’ensemble des tâches qui sont exécutées.

L'approche de l'organisation administrative du travail se reflète directement dans la gestion de projet, affectant la dimension opérationnelle. Les projets d'innovation ont leurs propres spécificités, étant de nature incertaine. Une approche rationaliste de la gestion minimise les risques de cette incertitude : il permet de planifier, d’organiser et de coordonner les tâches. Le problème de la coordination des tâches est souvent causé non seulement par la difficulté de leur intégration, mais aussi par la complexité du produit lui-même, comme dans le cas des projets d'innovation. C'est pourquoi la division et la coordination des activités dans l'entreprise doivent être stabilisées.

Cependant, l'importance fondamentale pour la réussite du projet est liée non seulement au niveau opérationnel, mais aussi au niveau managérial de sa mise en œuvre. C’est la dimension managériale qui se caractérise par l’efficience. Elle est déterminée par la capacité des managers à atteindre le résultat souhaité, tout en minimisant les ressources déployées. Cela est facilité par la répartition correcte au sein du groupe de travail des rôles et des fonctions dans la chaîne des activités ce qui forme un design de projet.

D'un autre côté, le principal défi auquel on doit faire face dans la gestion de projet est « le problème des deux chefs ». Ce problème est associé à une répartition des pouvoirs insuffisamment claire, lorsque les gestionnaires de la R (recherche) et D (développement) peuvent intervenir à tout moment dans toute activité. Au niveau opérationnel, cela peut être critique, car les gestionnaires ne disposent pas de compétences techniques suffisantes pour gérer directement le processus. Pour que la structure fonctionne, il faut que chaque unité soit séparée opérationnellement de l'autre unité.

La fonction principale de la R et D dans le domaine de l'innovation est de définir les tâches et les activités qui aident à soutenir le développement du projet. Cette fonction est principalement de coordination au niveau managérial. Au niveau opérationnel, la R et D est responsable du développement du projet dans un aspect technique. La R et D y fournit les compétences technologiques. La logique des unités organisationnelles R et D dans l'étude est appelée la logique de groupe. Le gestionnaire doit garantir le développement technologique de la R et D en fonction de la vision des hauts dirigeants. Ainsi, la base d'une gestion réussie est la capacité de créer une synthèse d'intérêts.

Le quatrième chapitre de l'étude décrit le modèle normatif du projet : son fondement et son fonctionnement.

Le design du projet est un modèle simplifié de la réalité, et il est important de donner vie à ce modèle de gestion de manière adéquate, en le rendant aussi fonctionnel que possible. Ce modèle est une sorte d’outil conceptuel pour les managers. Le design de projet est donc un modèle normatif, qui s’appuie sur des axiomes. Le terme « normatif » y est construit par déduction et opposé au terme « empirique » : il indique que le modèle est de nature prescriptive. Ce modèle permet de calculer à l'avance les paramètres de l'entreprise, de déterminer les limites opérationnelles, organisationnelles et managériales et d'anticiper les problèmes susceptibles de survenir lors de la mise en œuvre du projet.

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