La formation japonnaise

Le Japon se distingue des pays nord-américains sous une multitude d’aspects que ce soit par ses coutumes, ses valeurs, sa politique et sa culture. Bien sûr, son modèle de gestion des ressources humaines est aussi bien différent. L’employé y est vu comme un investissement au lieu d’un outil, comme dans le modèle traditionnel américain appelé « taylorisme » .

Au fil des ans, la mondialisation et l’arrivée massive d’entreprises japonaises au Canada et aux États-Unis a fait en sorte que certaines compagnies ont adopté ce modèle pour harmoniser, pour la plupart, leurs pratiques avec celles de la maison-mère. Par contre, vous serez peut-être surpris d’apprendre que certains organismes publics tels Hydro-Québec et la Sûreté du Québec fonctionnent en grande partie sous le modèle japonais. Pour ce qui est de notre fournisseur d’électricité, la direction s’est basée sur le modèle « nippon » dans le but d’augmenter la qualité de son service . En ce qui concerne l’organisation policière provinciale, elle pourrait faire la fierté de tous les directeurs de kōban japonais . En effet, l’organisation du travail, le recrutement et la formation sont calqués sur ce modèle.

Depuis le début de ma formation en gestion des ressources humaines, je suis toujours étonné de constater le peu de crédibilité accordé à la « formation

sur le tas » au Québec, pourtant si bénéfique dans mon organisation policière. C’est sur cette caractéristique du modèle de formation japonais que je vous entretiendrai dans les pages suivantes. Pour ce faire, je débuterai par vous exposer l’organisation du travail qui doit être en place pour favoriser le succès de ce genre de formation. Par la suite, je vous démontrerai la différence entre la « formation sur le tas » à l’américaine et à la japonaise. Je terminerai en vous exposant les avantages et les inconvénients de ce système ainsi que quelques incontournables succès que j’ai pu observer depuis le début de ma carrière.

L’organisation du travail à la japonaise

Dans la vision japonaise, tout commence par un recrutement de qualité. C’est un processus minutieux et il est vu comme un projet d’investissement à long terme car le candidat sélectionné demeurera probablement au sein de l’entreprise pour toute sa carrière. Le processus de sélection s’attarde davantage au potentiel de l’individu que sur ces compétences déjà acquises. Seule l’éducation de base est un critère de qualification car la formation spécifique sera donnée par l’employeur. Les postes à combler sont souvent au bas de l’échelle car le principe de promotions verticales est employé, ce qui implique que les candidats sont choisis à l’interne . À la Sûreté du Québec, la sélection compte une dizaine d’étapes et elle peut durer plus d’un an. Les candidats doivent avoir deux diplômes obligatoires; un d’un collège et l’autre de l’École nationale de police du Québec. Tous les postes à combler sont ceux de patrouilleurs, ce qui implique que même le directeur général avec un titre de sous-ministre à la Sécurité publique a débuté au bas de l’échelle. Ce principe est très important pour le mode de « formation sur le tas ». Dans un premier temps, la direction et les employés de classe supérieure sont conscients des problématiques de la base pour l’avoir eux-mêmes vécu. De plus, les employés de la base ont un plus grand respect pour leur gestionnaire et les employés de classe supérieure car ils connaissent les étapes pour se rendre à ces postes. Ils n’ont pas l’impression qu’il s’agit d’une promotion par contact comme le cas classique du vice-président qui doit seulement son poste au simple fait qu’il soit le « fils à papa ».

Dans le modèle nippon, nous ne retrouvons pas de définition de tâches précise pour chaque poste de travail comme dans le modèle américain. Cela amène la création d’équipes de travail polyvalentes capables d’effectuer un ensemble de tâches. Plusieurs effets bénéfiques découlent de cette organisation du travail tel qu’une plus grande satisfaction du personnel, une diminution de coût associée à l’intégration de nouveaux partenaires de travail et surtout une hausse de productivité . Ce travail en équipe amène aussi une proximité entre les collègues qui facilite la mise en place d’une formation par tutorat.

Comme nous l’avons vu précédemment, les entreprises japonaises sélectionnent souvent leurs candidats très jeunes et ciblent en eux leur potentiel beaucoup plus que leurs connaissances déjà acquises. Il va sans dire que la formation à l’entreprise devient primordiale pour faire éclore ce potentiel. Comme ces candidats sont embauchés au bas de l’échelle, leur cheminement de carrière deviendra leur profil de formation continue . Ils seront accompagnés par des employés plus âgés qui agiront comme formateurs. L’employé deviendra donc un spécialiste dans un créneau dont il a de l’intérêt. Comme cet enseignement est spécifique à l’entreprise, il crée indirectement une fidélité de l’employé car ses connaissances seront plus difficilement exportables chez un autre employeur .

Être « formé sur le tas » au Japon ou aux États-Unis?

Déjà la traduction de l’expression anglaise « on the job training » par « formation sur le tas » ne donne pas beaucoup de crédibilité à cette pratique au Québec. Je préfère notre version soit le « cheminement professionnel assisté ». À la base, il est évident que le modèle « taylorisme » majoritairement répandu dans les entreprises nord-américaines ne favorise pas la formation des employés en général, peu importe le type. En effet, comme les postes sont définis de façon étroite avec des fonctions délimitées, le délai d’acquisition des connaissances requises à l’exercice de ces fonctions est quand même de courte durée . Ce concept rend tout de même la production efficace et à faible coût. De plus, ce type d’organisation du travail diminue grandement le coût de formation et permet de remplacer facilement un employé . Cet avantage est à considérer dans les contextes américain et canadien où la main-d’œuvre est abondante et très mobile . Ces facteurs font en sorte que la formation est effectuée de façon informelle. Aucun tuteur ou instructeur n’est assigné. La formation se fait sans matériel approprié et sans suivi. L’employé doit poser des questions s’il ne maîtrise pas certains aspects de son travail, ce qui ne favorise pas les individus timides et avec de faibles aptitudes interpersonnelles. Une autre problématique de ce type de

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