Cours: Établir un diagnostic stratégique

CHAPITRE 5 : Etablir un diagnostic stratégique

I. Analyse de l’environnement de l’entreprise.

a. La méthode d’analyse PESTEL.

La méthode PESTEL est un outil complémentaire qui permet aux décideurs de préciser l’analyse de l’environnement global de l’entreprise.

1. Principale composantes du macro-environnement.

La méthode PESTEL propose un découpage des influences qui peuvent être exercé sur l’entreprise en 6 catégories. :

• Composantes politiques

• Composantes économiques

• Composantes socio-culturelles

• Composantes technologiques

• Composantes écologiques

• Composantes légales.

2. Utilisation de la méthode PESTEL.

Le but de la méthode est de n’oublier aucunes influences majeures. Si ces différents éléments sont identifiés et hiérarchisés, chaque fois qu’un facteur clé de l’environnement évoluera on saura que l’environnement concurrentiel sera modifié.

La méthode PESTEL permet de prévoir l’impact futur des facteurs environnementaux. Bien que conçu a priori pour les grandes entreprises elle est tout à fait adaptée aux PME et petites entreprises qui pourront ainsi tout à fait identifier les opportunités qui permettront de se démarquer par rapport aux concurrents. De plus, les menaces pesants sur la PME pourront être identifié plus rapidement, ce qui lui permettra une réaction tout aussi rapide. La construction du modèle PESTEL est en général le point de départ de l’analyse de l’environnement global de l’entreprise. Il faut ensuite examiné les prolongements possible de cette analyse, notamment à travers l’identification des tendances structurelles et la prise en compte de l’incertitude.

B. Les prolongements de la méthode PESTEL

1. Les tendances structurelles.

Il s’agit des forces qui peuvent affecter des façons significatives la structure et l’environnement concurrentiel d’une industrie ou d’une activité. Pour une grande entreprise qui à plusieurs activités, il s’agira de faire une analyse par DAS, puisque selon les domaines d’activités, un même facteur environnemental n’a pas le même impact.

Pour une PME, certaines grandes tendances des marchés, peuvent constituer une menace ou bien une opportunité.

2. L’analyse de PORTER

Selon lui, il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations soit plus compétitives que d’autres, ou au niveau national, que certaines régions soit plus compétitives que d’autres. Au niveau local, quand une collectivité encourage le développement économique dans un secteur donné, les entreprises de ce secteur bénéficie d’un avantage concurrentiel

3. La méthode des scénarios.

Quand les entreprises sont dans un environnement complexe ou instable il n’est pas facile d’élaborer les grands axes d’une action stratégique. Elles peuvent alors utiliser la méthode des scénarios : il s’agit de se représenter différents futurs envisageables à partir de la combinaison de tendances structurelles incertaines. Cette méthode est surtout utile pour une vison à long terme et quand les facteurs clés de succès sont limités ou bien soumis à fortes incertitudes.

II. Analyse de l’environnement d’un domaine d’activité.

A. Les outils d’analyse de la force concurrentielle.

1. Les modèles des 5 forces de PORTER

Cette analyse se situe, au niveau d’un secteur d’activité et donc pas sur toute l’entreprise, sauf pour celle qui n’ont qu’une activité.

PORTER identifie 5 facteurs qui détermine l’attractivité d’un secteur et conditionne la capacité d’une organisation à y développer un avantage concurrentiel.

- 1ère force : intensité concurrentielle ; elle comprend les concurrents qui produisent des biens substituables. La notion de cycle de vie montre que la maturité du marché influence le comportement concurrentiel des entreprises.

-2ème force : le pouvoir de négocier des clients et distributeurs.

-3ème force : pouvoir de négociation des fournisseurs.

-4ème force : la force concurrentielle d’un secteur d’activité peut dépendre de l’apparition de produits ou services substituables.

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