Étude de faisabilité sur l'exportation à Londres

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8.1. Frais fixes/ frais variables 41

8.1.1. Acheminement des marchandises 41

8.1.2. Location du restaurant 42

8.1.3. Personnel 42

8.1.4. Frais d’établissement 42

8.1.5. Services et biens divers 42

8.1.6. Frais variables 43

8.1.7. Résultat 43

8.2. Budget de la première année 44

9. Conclusion 46

10. Annexes 48

10.1. Guide de conversation qualitatif 48

10.2. Questionnaire quantitatif 49

10.3. Interview n°1 52

10.4. Interview n°2 57

10.5. Interview n°3 59

10.6. Interview n°4 61

10.7. Interview n°5 64

Introduction et motivations

Dans ce dernier volet de notre travail dédié à l’analyse d’un nouveau marché pour notre concept, à savoir Exki,

nous tâcherons d’une part à synthétiser l’ensemble de nos travaux précédents et d’autres parts à les réactualiser

en tenant compte des remarques apportées par notre coach, Monsieur Ravet,

et de notre désormais recul sur l’ensemble du projet, recul qui n’a été rendu possible que via les divers éclaircissements

apportés par notre semaine Field, nos travaux et une remise en contexte de nos hypothèses de départs et d’arrivées

à chaque étape du travail.

Analyse interne d’Exki en Belgique

1 L'entreprise en général

Déjà identifiés à différentes reprises dans le cadre des deux travaux précédents, nous nous limiterons ici à rappeler

les aspects essentiels, impératifs et utiles relatifs à la présentation d’Exki :

• Création : en 2000 par 3 amis ; Frédéric Rouvez, Nicolas Steisel et Arnaud de Meeûs

• Défi : créer une nouvelle formule de restauration alliant qualité et rapidité

• Marché belge : succès immédiat ! Trois restaurants la première année (Bruxelles, Namur, Anvers), 36 aujourd’hui !

Nicolas Steisel souligne d’ailleurs que son entreprise a déjà dépassé ses objectifs pour cette année, il projette de n’ouvrir

« que » six restaurants pour 2009 afin de mieux contrôler l’expansion rapide de 2008 (14 nouveaux restaurants) et de gérer

plus efficacement leur capacité de production. Actuellement, Exki emploi 180 travailleurs et a permis la création de 70

emplois grâce au développement du nombre de ses fournisseurs et de ses franchisés.

Nous pouvons en outre remarquer que son chiffre d’affaires croît depuis le lancement du concept et que l’entreprise

engrange des bénéfices depuis 2005[1].

• Exportations : la première en 2004 en Italie, puis en 2006 à Paris, en 2007 au Luxembourg et un projet à New-York pour 2009.

1 La stratégie d'Exki en trois objectif

• Renforcement de son positionnement en Belgique et augmentation de ses parts de marchés : notamment grâce à l’amélioration de son réseau de franchisés et par l’implantation de nouveaux restaurants dans les villes à fort potentiel (Bruxelles et Anvers).

• Croissance de ses activités à l’international

• Développement de l’Office Delivery à partir d’un service particulier destiné aux entreprises et notamment au secteur événementiel.

2 Les autres services proposés

En plus des services de restauration « take-away » et « eat-in », Exki propose également d’autres services :

• L’ « Office Delivery » : livraison des repas commandés la veille sur le lieu de travail ou au domicile pour Anvers, Bruxelles et Namur avec un minimum de 30 euros.

• Traiteur : afin de mieux appréhender encore le secteur de l’événementiel.

2 La planification marketing

1 Segmentation

Pour la segmentation nous avons décidé de procéder de la façon suivante :

La première séparation s’est effectuée à l’aide de la question : « Accordez-vous de l’importance à la nourriture “bio”?». Il est certain que la partie ayant répondu négativement à cette question n’a pas grand intérêt pour nous.

Nous avons ensuite voulu savoir de quoi était composée leur alimentation afin de comprendre si notre concept de restaurant bio proposait des menus adaptés aux désirs locaux.

En troisième lieu, nous nous sommes informés sur le temps que les londoniens passaient a manger par jour, celui-ci ayant un impact direct sur la faisabilité de notre exportation.

2 Ciblage

Contrairement à la cible belge qui se concentre essentiellement sur les femmes dans leur trentaine, bénéficiant d’un travail, la cible londonienne est beaucoup plus hétéroclite. Cinq personnes sur six décrivent la clientèle comme

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