Techniques Budgétaires

Chapitre 1

La gestion budgétaire et le budget de trésorerie

Section1 : La place des budgets dans la gestion de l’entreprise

Les budgets sont des outils indispensables pour planifier la gestion d’une organisation. Leur utilisation s’inscrit dans une perspective plus large de planification.

I. La planification de l’activité

Planifier, c’est faire des prévisions sur le futur.

Il est d’usage de distinguer trois niveaux de prévisions correspondant à trois niveaux temporels différents.

Ces niveaux ne sont pas indépendants mais imbriqués les uns dans les autres.

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* Terme générique couvrant toute division de l’organisation disposant d’une certaine autonomie dans son action (un service, une succursale, un atelier, une usine, un groupe d’individus…).

II. Les généralités de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est la mise en place des budgets servant la gestion à court terme (un an au plus) de l’organisation.

1. Définition des budgets

Un budget est la représentation chiffrée en unité monétaire d’objectifs ou de moyens assignés à un centre de responsabilité pour une période fixée et de court terme.

Exemples

Le budget des ventes fixe les objectifs pour le service commercial. Le budget des achats permet d’anticiper les moyens à donner au service Achats.

2. L’utilité des budgets

Pour les dirigeants d’une entreprise, le budget est un moyen de fixer un objectif à un service ou de limiter l’affectation des ressources.

Plus globalement, la relation des budgets les uns avec les autres favorise la communication et la coordination de l’ensemble des intervenants.

Pour les centres de responsabilité, le budget responsabilise et représente une certaine autonomie, donc une certaine liberté dans l’action.

Pour le salarié lui-même, le budget peut représenter un outil de motivation (obtention d’une prime si le budget est respecté).

3. Les budgets déterminants et déterminés

Deux expressions fréquemment rencontrées définissent les budgets :

– les budgets déterminants fixent des objectifs (ex. : budget des ventes, budget de la production) ;

– les budgets déterminés récapitulent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés par les budgets déterminants (ex. : budget des achats, budget des autres frais).

Les montants qui figurent dans un budget déterminé peuvent dépendre d’éléments quantitatifs figurant dans un budget déterminant.

4. Les budgets opérationnels et de synthèse

Le cycle d’exploitation représente les opérations liées aux activités courantes et récurrentes : approvisionnement, production, vente…

Les budgets opérationnels représentent tous les budgets qui participent au cycle d’exploitation : budget des ventes, des achats, de la production…

Ils sont composés de charges ou de produits.

À côté de ces budgets opérationnels, il peut exister des budgets d’investissement (planification des achats et des cessions d’immobilisations) et des budgets de financement (planification de moyens de financement à long terme : réalisation d’emprunt, remboursement d’emprunt, apport d’argent par les associés…).

Un budget de synthèse consolide un ensemble de budgets opérationnels et/ou de budgets liés aux opérations d’investissement et de financement.

Il existe autant de budgets de synthèse que de besoins de consolidation de l’information.

Le budget de synthèse le plus utilisé dans les organisations est le budget de trésorerie.

III. L’interdépendance des budgets : la démarche budgétaire

Les budgets ne sont pas isolés, ils sont en interaction les uns avec les autres selon un certain ordre.

La démarche budgétaire est la méthode à suivre pour construire l’ensemble des budgets d’une entité.

Le nombre de budgets, leur interaction et l’ordre dans lequel il faut les élaborer dépendent du type d’activité de l’entreprise (industrielle, commerciale ou de services) mais aussi de son organisation. En effet, chaque structure est libre d’organiser ses budgets selon ses besoins et surtout selon son fonctionnement.

Toutefois, le budget des ventes est toujours le premier à être réalisé, quel que soit le type d’activité de l’entreprise. En effet, c’est à partir de la prévision et de la valorisation des ventes que les autres budgets seront établis.

Point méthode :

– toujours commencer par le budget des ventes : c’est un budget déterminant ;

– analyser l’organisation de l’entreprise étudiée et les différents budgets nécessaires (notamment, tous les budgets déterminés) ;

– comprendre l’interaction qui découle de l’organisation.

Exemples

L’entreprise Alfa vend des produits finis. Selon ses prévisions de vente, elle décide l’embauche ou non de commerciaux.

En fonction des ventes, l’atelier planifie sa production et le service Achats prévoit les différents approvisionnements en matières premières.

Les différents budgets à mettre en œuvre et leur interaction sont représentés par le schéma suivant (en orange, les budgets déterminants et en vert, les budgets déterminés).

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Section 2 : Les techniques d’élaboration des budgets opérationnels

I. Les concepts d’élaboration des budgets

1. Les programmes (ou plans) et les budgets

Certains budgets peuvent être exprimés d’abord en quantité puis en unité monétaire. C’est le cas, par exemple, du budget des ventes ou du budget de la production. Il est d’usage d’appeler « programme » (ou « plan ») la planification en unité physique, et « budget » la planification en unité monétaire. Un budget est toujours exprimé en unité monétaire.

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