Virgin group cas d'etude

1. PARTIE 2 • LES CHOIX STRATÉGIQUES[pic 1][pic 2]

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Étude de cas

Le groupe Virgin

Introduction

Le groupe Virgin était une des principales entrepri-ses britanniques non cotées en Bourse, avec un bénéfice 2002 estimé à 85 millions d’euros pour un chiffre d’affaires d’environ 7,2 milliards. Si en 2004 la filiale la plus connue était la compagnie aérienne Virgin Atlantic, le groupe ne comprenait pas moins de 50 000 salariés dans 270 sociétés, qui s’éten-daient (sur trois continents) des services financiers au transport ferroviaire, de la musique aux sodas et des clubs de gym à la téléphonie mobile (la figure 1 résume les différentes activités du groupe). Des études avaient montré que Virgin figurait parmi les vingt-cinq marques les plus connues en Europe et obtenait même une notoriété de 96 % au Royaume-Uni. Les adjectifs « innovant », « provo-cateur », « jeune » et « performant » étaient sponta-nément associés à l’entreprise. Son charismatique dirigeant, Richard Branson, avait figuré dans une campagne publicitaire de Apple au titre « d’archi-tecte du vingtième siècle », aux côtés de Einstein,

Picasso et Gandhi. En 2000, une étude menée auprès d’un échantillon d’étudiants avait montré que Branson était pour eux un modèle. Son goût immodéré pour la publicité l’avait d’ailleurs poussé

• jouer un petit rôle dans la série américaine Friends ou à tenter un tour du monde sans escale en ballon (il en avait profité pour apparaître en 2004 dans le film Le tour du monde en 80 jours). De même, lors

Figure 1 Le groupe Virgin

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CHAPITRE 6 • LA STRATÉGIE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE ET LA STRATÉGIE INTERNATIONALE        405[pic 5][pic 6]

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du retrait du Concorde, en 2003, il avait proposé à Air France et à British Airways de leur racheter cinq supersoniques, pour 1,4 million d’euros chacun, afin de desservir New York, la Barbade et Dubaï. Conscientes de la nature essentiellement médiati-que de cette demande, les deux compagnies avaient cependant refusé1.

Origines et structure de capital

Virgin avait été fondé en 1970 en tant que société de vente de disques par correspondance. L’entre-prise s’était développée autour de l’édition et la distribution musicale, jusqu’à son introduction à la Bourse de Londres en 1986. Son chiffre d’affai-res était alors de 360 millions d’euros. À cette épo-que, l’introduction en Bourse semblait présenter plusieurs avantages : elle permettait de capitaliser sur le succès passé, d’obtenir à moindre coût les fonds nécessaires à l’expansion continue et peut-être d’attirer des managers plus expérimentés.

Cependant, Richard Branson n’avait pas réussi à se soumettre aux obligations d’un dirigeant de société cotée. Le respect des procédures imposées par les autorités du marché boursier et la nécessaire communication avec les actionnaires consom-maient beaucoup de temps et d’argent. Branson détestait devoir se justifier auprès d’analystes et de gestionnaires de fonds qui – selon lui – ne compre-naient rien à son activité. L’obligation de générer du profit à court terme, en particulier lorsque le prix de l’action commença à baisser, fut la goutte qui fit déborder le vase. Branson décida alors de retirer l’entreprise de la Bourse en rachetant les actions à leur prix d’émission, pour un total de 340 millions d’euros.

Virgin avait connu une croissance rapide, grâce

• une remarquable capacité à pénétrer en force sur de nouveaux marchés tout en préservant sa renta-bilité. Pour autant, l’entreprise n’arborait pas les attributs traditionnels d’une multinationale. Le sens de la hiérarchie était peu développé et la mai-son mère – de modeste dimension – restait épar-gnée par la dérive bureaucratique. On ne pouvait même pas véritablement parler de groupe au sens

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classique du terme, car les résultats n’étaient pas consolidés, ni pour d’éventuels analystes externes, ni pour les systèmes de contrôle internes. La direc-tion financière était localisée à Genève.

En 2001, Branson avait décrit Virgin comme

• une société de capital-risque avec une mar-que »2. Le recours à des partenaires permettait de limiter les risques de ces investissements. De plus, chaque activité était financièrement isolée des autres, ce qui permettait aux partenaires de concentrer leurs apports sans être victimes de l’éventuelle faillite d’autres filiales.

Chaque domaine d’activité ou division était responsable de sa gestion, mais l’ensemble était coordonné par un actionnariat commun, un dirigeant commun et des valeurs communes. Certains analystes soulignaient que la structure de capital de Virgin lui permettait de suivre une vision à long terme sans s’encombrer de l’obses-sion des investisseurs pour les profits immédiats. D’ailleurs, Branson affirmait qu’il préférait sacri-fier le court terme pour privilégier l’expansion à long terme de Virgin et la valeur du capital de ses filiales. D’autres observateurs remarquaient que le recours exclusif à l’actionnariat familial frei-nait la capacité de croissance du groupe.

La structure du groupe

La structure du groupe Virgin était si opaque qu’il était bien difficile de se prononcer sur sa situation financière réelle, tant en termes de chiffre d’affai-res que d’endettement ou de profit. Les entreprises du groupe n’effectuaient même pas la clôture de leurs comptes à la même date. Certains critiques ne manquaient pas de rappeler que l’écheveau complexe des participations croisées et la domici-liation des sièges sociaux dans des paradis fiscaux tels que les îles anglo-normandes et les îles Vierges avaient bien peu de rapport avec l’image d’ouver-ture et d’honnêteté affichée par Branson.

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