Travail sur le livre "Le But"

UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

Faculté d’administration

Droit - MBA

Projet sur l’approche TOC (Le But)

Émilie Gaumont

Travail présenté à Lyne Veilleux

Dans le cadre du cours

Production à valeur ajoutée (MGQ 771)

Groupe 02

20 mai 2015

TABLE DES MATIÈRES

1. Présentation de la Théorie des contraintes (TOC)        

1.1 Définition de l’approche TOC        

1.2 Définition d’une contrainte / d’un goulot        

1.3 Description des trois indicateurs de la TOC        

2. Les neuf règles de l’approche TOC        

3. Techniques et moyens utilisés pour optimiser l’entreprise par la gestion du goulot        

4. Autres évènements et faits pertinents        

Bibliographie        12

1. Présentation de la Théorie des contraintes (TOC)[pic 1]

1.1 Définition de l’approche TOC

• Auteur principal : Dr. Eliyahu M. Goldratt

- Sommité internationale dans le domaine du développement de principes et systèmes novateurs en matière de contrôle de la production et de gestion des entreprises (livre, p.9).

• Principe fondamental de la TOC :

- Identifier et gérer la contrainte, c’est-à-dire le goulot, qui limite ou empêche l’organisation d’atteindre son but et ce, afin de maximiser la performance du système^[1].

- « […] le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot ou goulet d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement. »^[2]

- La création de valeur de l’entreprise est limitée par le(s) goulot(s) du flux de valeur. Le flux de valeur débute avec les ventes et s’étend jusqu’à la livraison des produits ou de la fourniture des services aux clients de l’entreprise (en passant par les fournisseurs et sous-traitants)^[3].

• Le but de toute organisation est de faire du profit :

- Bill Peach, le vice-président de la division UniWare, mentionne que l’objectif de l’usine est de faire de l’argent : « Et je n’ai pas besoin d’explications, j’ai besoin de résultats. J’ai besoin d’expéditions. J’ai besoin d’argent qui rentre ! » (livre, p.17)

- Ensuite, Alex saisit le but de son Usine :

« L’argent. Évidemment… C’est ça qui compte. » 

« […] dont la raison d’être est de faire de l’argent. J’ai compris. Le but, pour une entreprise qui produit, c’est de gagner de l’argent. » (livre, p.56)[pic 2]

« Si faire de l’argent est effectivement le but, alors (pour employer les termes de Jonah) toute action qui va dans ce sens est productive. Et toute action qui n’en fait pas gagner est non productive. » (livre, p.57)

[pic 3]

1.2 Définition d’une contrainte / d’un goulot

• Un facteur qui limite la performance d’un système ; un obstacle qui empêche l’organisation d’atteindre le but désiré; un maillon faible qui limite la capacité du flux de valeur d’un système; un robinet de facturation pour l’organisation.

• Il peut s’agir d’une ressource (humaine, informationnelle, matérielle ou monétaire), d’une activité, d’une procédure, ou d’une politique de gestion.

Extraits du livre :

• C’est lorsqu’Alex observe les jeunes scouts qu’il comprend ce qu’est un goulot. Herbie est le goulot du système :

        « […] Herbie avance à sa propre vitesse, qui se trouve inférieure à ma vitesse potentielle. Mais à         cause de la dépendance, ma vitesse maximale est le rythme auquel marche Herbie. Mon rythme,         c’est le produit des ventes. Celui d’Herbie gouverne le mien. Donc Herbie détermine le produit des         ventes maximal. » (livre, p.142)

        « C’est Herbie, avec sa vitesse plus faible, qui détermine le produit des ventes pour l’ensemble de         la troupe. » (livre, p.143)

        « Herbie était l’élément clé pour régulariser toute la troupe. » (livre, p.147)

• « Un goulot, poursuit Jonah, c’est une ressource, n’importe laquelle, dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Et un non-goulot est une ressource dont la capacité est supérieure à la demande. » (livre, p.170)

1.3 Description des trois indicateurs de la TOC^[4]

• « Ce sont des indicateurs qui expriment très clairement le but de profit, mais qui vous permettent également de formuler des règles de fonctionnement pour gérer votre usine. Il y en trois : le produit des ventes, les stocks et les dépenses de fonctionnement. » (livre, p.78)

1. Le produit des ventes / Throughput (T)

- Représente l’argent issu des ventes que génère le système.

- T = Revenu des ventes – Coûts des matières des produits

Extrait du livre :

- « […] le produit des ventes est le rythme auquel le système génère l’argent par les ventes. » (livre, p.78)

2. Les stocks / Investments (I)

- Représente l’argent immobilisé dans les stocks de matières (en attente ou en cours de         transformation) par le système.

Extraits du livre :

- « Les stocks représentent tout l’argent que le système a investi pour acheter des choses qu’il a l’intention de vendre. » (livre, p.79)

- Un des problèmes de l’Usine est sa trop grande quantité de stocks :

« Nous devons avoir actuellement une réserve du fil de cuivre suffisante pour nous durer au moins 32 mois, sans parler de stocks de tôles d’acier pour 7 mois. Ce qu’ils ont acheté à des prix formidables représente des millions et des millions de dollars immobilisés. » (livre, p.53)

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