Travail pratique d'étude des cas du DDPOC d'une entreprise "GAP"

TRAVAIL PRATIQUE D’ÉTUDE DE CAS DU DDPOC D’UNE ENTREPRISE

« GAP »

#2533 quartier dix30

9160 Boulevard Leduc, Brossard

Remis à

Par :

Dans le cadre du cours Management - MET2150

Le 17 Avril 2019

Table des matières

Introduction 3

Analyse 4

Décision 4

Direction 6

Planification 8

Organisation 13

Contrôle 21

Pistes de solutions 24

Élaboration d’options 24

Choix d’options et planification de l’implantation 26

Conclusion 27

Bibliographie 28

Annexe 30

Introduction

A titre de travail de session universitaire dans le cadre du cours de management MET2150, notre équipe a été chargé de faire l’étude d’une problématique véritable observée en entreprise. La méthode de travail se base sur une entrevue préalable avec un gestionnaire de l’entreprise pour ensuite analyser le processus d’administration de l’entreprise via ses composantes, soit, les éléments de décision, direction, planification, organisation et contrôle pour ensuite proposer des pistes de solutions dans le but de corriger la problématique. Les sources d’information utilisées pour l’étude seront, sans s’y limiter, principalement basées sur les informations reçus par notre interlocutrice Mme Christine Lemay gérante du magasin Gap de Brossard situé au #2533 quartier Dix30, 9160 Boulevard Leduc à Brossard ainsi que les diverses sources informatiques de Gap Inc. Pour l’application des matières d’étude, nous nous baserons sur le livre d’Anne-Laure Sauves, Mehran Ebrahimi, W. David Holford et Michel G. Bédard parut en 2017 par Chenelière Éducation, intitulé Le management réhumanisé ainsi que les notes de cours 2019 de Mme Nancy Aumais, professeure à l’ESG-UQAM dans le cadre du cours de management MET2150.

Dans le cadre de cette étude de cas, le sujet de l’étude est le taux de roulement très élevé des employés du magasin GAP de la succursale de Brossard.

GAP est une entreprise de vêtements de Doris et Don Fisher qui a fait ses débuts en 1969 puis évolué de façon importante pour devenir une multinationale présente dans plus de 90 pays avec plus de 3500 points de vente sous six marques différentes (Gap Inc., 2019).

Décision

Chez GAP, nous pouvons constater que le système de décision en place est très autocratique. Ce qui signifie que les décisions sont prises en haut de l’échelle, soit le siège social situé à San Francisco, pour être ensuite acheminé à l’ensemble des bannières de l’entreprise. Il y a également un autre siège social qui lui est situé à Toronto. Cependant, celui-ci ne sert que de point de coordination pour l’entreprise puisque les décisions principales sont prises à San Francisco. Cette approche classique se constitue de trois types de décisions. Ces trois types sont: les décisions stratégiques, les décisions administratives ou tactiques et les décisions courantes ou opératoires. Dans cette organisation, le même groupe de personnes prend toutes les décisions stratégiques et administratives pour l’ensemble des bannières de l’entreprise. En plus d’avoir les même procédés, toutes les branches de l’entreprise fonctionnent avec les mêmes systèmes ainsi que les mêmes standards et exigences envers leurs objectifs. Le but derrière cette forte standardisation chez GAP est de réduire les frais de gestion et d’opération. C’est pour cette même raison que les équipes de travail deviennent de plus en plus réduites. Suivant les dires de Mme Christine Lemay: « toutes les équipes sont de plus en plus petites, même que je me suis faite dire par ma patronne qu’il fallait réduire l’équipe encore» (Christine Lemay, 2019). Il est évident que réduire l’équipe à son minimum fait en sorte que les employés doivent endosser beaucoup plus de responsabilités pour le même salaire. L’entreprise exige également aux employés de leur fournir beaucoup de disponibilitée, soit un minimum de 20h alors qu’ils est possible qu’ils n’obtiennent aucune heure de travail en retour.

Le système de gestion est de type consultatif. En effet, comme nous a mentionné Mme Christine Lemay, elle est souvent invitée à donner son avis sur plusieurs sujets, cependant, peu de leurs avis sont pris en considération. C’est pourquoi il s’agit d’un système de gestion consultatif et non participatif car même s’ils désirent obtenir l’avis de leurs gestionnaires ils n’en tiendront pas nécessairement compte. Donc chez GAP, le seul pouvoir décisionnel restant aux gestionnaires en magasin est celui portant sur les opérations courantes du magasin. Pour ce qui est des employés sous les gestionnaires, aucun rôle ne lui est accordé dans le processus de décisions. Certains postes comme le poste visuel ont même été abolis chez GAP pour que les décisions face aux supports visuels soient désormais prises directement à partir du bureau chef. Depuis que ce poste n’existe plus, les magasins reçoivent à tous les mois des livres de collection avec des directives à suivre pour que chacun d’entre eux est la même disposition.

Il ne laisse donc plus place à l’imagination de l’équipe et il n’y a plus de distinction entre les différents magasins. En tant que gestionnaire, Mme Christine Lemay essaie du mieux qu’elle peut de contrôler tout ce qui est en son contrôle. Elle consacre beaucoup de temps à la réception de courriels ainsi qu’à des conférences vidéos et téléphoniques afin de répondre aux exigences qui lui

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