Stratégie avancée

Stratégie avancée

1. Construire un avantage concurrentiel (= business)
2. Développer l’entreprise (= corporate)

1. Construire un avantage concurrentiel

1. Rappels/prérequis

Stratégies « business » et « corporate » couvertes dans ce cours, mais diagnostic stratégique interne et externe sont aussi à connaître.

Rappel : exemples d’outils du diagnostic externe :

• Matrice PESTEL -> outil d’analyse externe qui identifie les opportunités et les menaces + les caractériser par leur intensité (critique ou non), leur échéance (CT ou LT, puisque cela impacte la stratégie). Puis développer des voies d’action soit en terme de développement (croissance), soit en terme de compétitivité (domination par les couts, différenciation….).
  
• Modèle de PORTER : L’objectif est de déterminer l’attractivité du secteur, qui est définie par la possibilité de dégager de la rentabilité dans un secteur (pour une entreprise DANS le secteur)

Ex : obliger le contrôle techniques des motos => + de rentabilité des centres de contrôle technique

Pour ce faire, analyse des 5 forces : évaluer 5 forces, ce qui va donner une idée de la rentabilité du secteur.
Ex : si les concurrents sont agressifs entre eux, cela dégrade la rentabilité.
Quand ces 5 forces sont puissantes => dégradation de la rentabilité.

Difficulté = évaluer ces forces.
Par exemple, pour évaluer le pouvoir de négociation des clients :

• Degré de concentration relative ( concentré = le secteur est constitué par un petit nombre de grandes entreprises, et inversement)
• Facilité de transfert (capacité d’un client de changer de source d’approvisionnement)
• Dans de rares cas = décalage quantitatif offre et demande (ex : aujourd’hui, les semi-conducteurs : les E ne parviennent pas à satisfaire toute la demande ?)
• Capacité d’intégration en amont (le client peut réaliser lui-même le service que propose l’E)
• Qualité liée ( forte = - de PN)
  
  Pour évaluer la menace de nouveaux entrants : capacité des nouvelles E à rentrer sur le secteur, mais leur menace dépend des barrière à l’entrée, plus précisément : capacité des nouveaux entrants à surmonter les barrières à l’entrée :
• Intensité technologique
• Intensité capitalistique
• Image de marque
• Fidélisation du client
• Economie d’échelle /!\ car les E déjà installées ont une échelle de production très importante
• Economie d’expérience (baisser les couts unitaires dans le temps)

…

Rivalité intrasectorielle => baisse des prix, marketing = signes de l’affrontement concurrentiels

Si un nouveau entrant est confronté à de fortes barrières à l’entrée, comme des économies d’expérience, comment les surmonter ?
-> Opter pour un rachat, mais ne déstabiliser pas le secteur car il n’y a pas réellement de nouveaux entrants
-> Seule option = E qui ont une autre activité et qui sont prêtes à subventionner la nouvelle activité avec la rentabilité de l’ancienne.

Objectif de ce modèle = Guider les stratégies de riposte aux acteurs les plus menaçants.
Si les clients et fournisseurs sont puissants et dégradent la rentabilité, on peut se différencier par la qualité (joue à la fois sur la facilité de transfert + qualité liée)

• Groupes stratégiques : S’intéresser à la concurrence interne au secteur. On part de l’idée que toutes les E n’ont pas la même stratégie, le même comportement, donc =/= même performance ?
  => Mettre en lien les stratégies des acteurs dans un secteur et leur niveau de performance
  Puis, envisager les mouvements possibles (directives stratégies => mouvement d’action) en fonction de ça.
  (voir critères slide 18)

Slide 19 : exemple des fabricants de vin et de spiritueux
Si le profit augmente plus que la CA => l’E augmente sa marge (montée en gamme ou économies, ou les deux). Dans le cas du premier groupe, montée en gamme sans augmenter massivement les coûts. Pernod Ricard a augmenté son CA plus vite que son profit, donc sa marge a diminué sur 4 ans car choix de la croissance du volume aux dépens de la croissance de la marge. Choix de l’élargissement de la gamme, de privilégier la croissance pour atteindre une taille critique et rentrer en concurrence des géants du secteur comme Diageo (PN distributeur et points de vente entre autres, + performants niveau coût et distribution).

Décision = soit renforcer son positionnement, soit modifier son positionnement (slide 20)

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