Segmentation stratégique de Dell

Analyse du contexte :

1.

Une décision stratégique se caractérise par un objectif à atteindre sur le long terme et par la mise en oeuvre de moyens permettant d’obtenir le résultat souhaité. Elle engage l’avenir de l’entreprise.

La première décision concerne la réduction des coûts ; l’objectif est de réduire les coûts de 4 milliards de dollars par an à partir de 2010 en faisant appel à des prestataires extérieurs ( sous-traitant taïwanais) et en fermant des sites de production.

La deuxième décision se rapporte au mode de distribution de ses produits. Spécialiste de la vente directe par internet, Dell passera désormais par des intermédiaires, des intégrateurs, des distributeurs pour être plus proche du grand public.

La troisième décision a comme objectif d’apporter aux produits un élément supplémentaire pour se démarquer de la concurrence. Les dirigeants ont optés pour le design (stratégie de différenciation).

La quatrième décision consiste à développer les ventes à destination des clients proféssionnels.

L’objectif est de doubler les parts de marché d’ici 2012 en diversifiant l’offre et en l’étendant au service lié à l’acquisition de matériel informatique ( stratégie de diversification) et en rachetant des entreprises du secteur ( stratégie de croissance externe).

2.

La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de stratégie n’est pas toujours évident. La stratégie peut également être émergente. L’entreprise doit parfois réagir à des situations inattendues et adapter sa stratégie.

La réduction des coûts, le changement de mode de distribution et le développement du design sont des décisions qui s’inscrivents dans des stratégies émergentes.

La décision de se développer sur le secteur des clients « professionnels » s’apparente davantage à une stratégie délibérée.

3.

Dans le premier paragraphe de la présentation de l’entreprise, on peut voir que les objectifs de Dell ne sont pas bien établis :

« Il ne faut plus penser à Dell comme un fabricant de PC, mais comme une concepteur d’appareils électroniques grand public », objectif présenté par le DG, mais aussitôt démenti par les propos suivants « Dell est avant tout une entreprise qui vend du matériel et des solutions informatiques aux autres entreprises ».*

De même, Dell n’a pas été en mesure de pénétrer le marché grand public. Sa volonté affichée d’opter pour une distribution classique par l’intermédiare des grands distributeurs s’est soldé par un échec. Une partie de l’explication réside dans le fait que Dell n’est pas en mesure de leur proposer des prix attractifs en raison de ses difficultés à innover.

Enfin, Dell n’a pas su prendre le virage des téléviseurs , des organiseurs personnels, et des lecteurs de musique.

Selon ANSOFF 1965, la firme doit avoir des buts clairement définis et opératoires, pour acquérir ou conserver un avantage stratégique. Sans objectifs clairement établis, il est difficile d’élaborer des stratégies cohérentes.

4.

Les décisions stratégiques et les objectifs qui y sont attachés doivent prendre en compte les attentes des différentes parties prenantes de l’entreprise. Pour Dell, le document nous permet de relever celles des clients « grand public », des clients « professionnels », des distributeurs.

Les clients « grand public » : sur ce segment, les parts de marché sont passées de 12% à 9%.

Dell n’a visiblement pa su répondre aux attentes du grand public. Les consommateurs, utilisateurs de nouvelles technologies recherchent la nouveauté ; les produits Dell subissent un handicap par rapport à la concurrence et à leur capacité à innover : « peindre les ordinateurs de toutes les couleurs ne suffira pas pour progresser dans ce secteur concurrentiel. Il faut de vraies innovations . », encore « l’innovation ? pas le point fort du groupe texan ».

Les clients professionnels : pour cette clientèle les résultats sont plus probants, Dell conserve

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