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Une entreprise est une organisation structurée qui doit répartir et coordonner les tâches afin de mener à bien l’action collective et atteindre les objectifs fixés. L’organigramme est une représentation simplifiée de la structure d’une entreprise. Certains auteurs ont travaillé sur ces problématiques de structure et ont ainsi pu identifier les facteurs pouvant influencer le choix des structures ainsi que des configurations structurelles types.

I/ La structure et ses caractéristiques

La structure formelle s’entend comme la combinaison d’éléments et de mécanismes qui vise à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques. Si la structure formelle, schématisée à travers l’organigramme, est facile à appréhender, il en va autrement de la structure informelle. Plusieurs types de structures formelles existent. Leur choix incombe au top management.

A – Définition d’une structure

La structure est un système qui combine des facteurs humains et techniques. Pour permettre à la direction générale de disposer d’une mobilisation efficace des ressources afin d’atteindre les objectifs stratégiques souhaités, il faut que la structure formelle, c’est-à-dire l’organisation interne des tâches et procédures, soit optimale. Au sens étroit, une structure désigne l’architecture générale d’une organisation, c’est-à-dire l’organigramme. Henry Mintzberg définit simplement la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ses tâches ». La répartition des tâches et des responsabilités, ainsi que les mécanismes de coordination et de contrôle plus ou moins formalisés permettent de caractériser une structure. Quant à la structure informelle qui se développe parallèlement à l’organisation formelle à travers des relations interindividuelles, elle influence fortement le fonctionnement de l’organisation.

B – L’organigramme

L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leurs fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en relation. Toutes les entreprises ne réalisent pas d’organigramme. Tout d’abord, cette représentation est restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne reflète pas l’image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme donne une représentation figée qui n’est exacte qu’au moment de son élaboration. Il évolue en fonction des adaptations souhaitées par l’entreprise. Pour cette raison, mais aussi parce qu’il ne donne qu’un schéma formel et statique de la structure, l’organigramme n’est qu’un reflet partiel de l’organisation. Pour la décrire plus finement, il est possible de caractériser également, à partir de ses dimensions de base, ses modes de spécialisation et de coordination et son degré de formalisation.

C – Le choix d’une structure

1. Les principaux paramètres d’une structure : spécialisation-coordination-formalisation.

La division de l’entreprise en organes distincts repose sur le principe de spécialisation.

Ce principe définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l’organisation. L’existence de liaisons entre ces organes se justifie par l’unité d’action, par les besoins de coordonner les activités de chacun afin d’assurer la cohérence globale de l’organisation. Par ailleurs, cette dernière peut s’appuyer sur des règles et procédures plus ou moins formalisées. Autrement dit, spécialisation, coordination et formalisation permettent de caractériser toute structure d’entreprise.

Le mode principal de spécialisation de l’entreprise apparaît à la lecture de l’organigramme : on voit immédiatement s’il s’agit d’un découpage des activités par grandes fonctions, par domaines d’activités, par zones géographiques, etc. Mais aux niveaux inférieurs de la structure, d’autres modes de spécialisation sont envisageables. Ainsi, une entreprise structurée principalement par grands métiers (par activités ou par produits) peut choisir une organisation par fonction pour chacun d’entre eux, et laisser à chaque fonction la possibilité de s’organiser selon les différentes étapes de son processus de travail.

Au sein d’une même organisation, les modes de spécialisation peuvent se côtoyer et/ou se combiner. La question du mode de découpage des activités se pose en fait à tous les niveaux de l’entreprise, de même que celle du degré de spécialisation qui reflète les options retenues en matière de division du travail. Parallèlement au choix du mode et du degré de spécialisation, l’entreprise doit se poser la question des mécanismes de coordination préservant la cohérence d’ensemble.

La coordination par hiérarchie, inspirée du principe de l’unité de commandement cher à Fayol, reste un modèle dominant, même si la tendance est aujourd’hui à une réduction des niveaux hiérarchiques et donc à une conception moins pyramidale des structures. La coordination entre services et activités peut également s’opérer grâce à des dispositifs particuliers comme les comités, les réunions périodiques et les documents internes (plan d’action, budget, charte). Certaines entreprises ont recours, ponctuellement ou de manière permanente, à des agents ou services intégrateurs : chef de projet, coordinateur, service logistique assurant la coordination des flux depuis les achats jusqu’à l’expédition des produits finis.

En définitive, la définition des tâches, des liaisons, des modes de coordination et des responsabilités détermine le degré de formalisation d’une entreprise. En général, un haut degré de formalisation dans une organisation se traduit par une abondante production de règles définissant ce qui est acceptable ou inacceptable de la part de ses membres, et de procédures, précisant les séquences d’étape à respecter dans l’exécution des tâches et la manière de traiter les problèmes. Parfois, la formalisation de ces règles et procédures restreint la liberté et la marge de manœuvre des salariés.

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