L’organisation vue comme un instrument de domination

L’organisation vue comme un instrument de domination

« Pour Weber, la domination peut se produire de plusieurs façons. D’abord, et c’est la plus évidente, la domination surgit quand une ou plusieurs personnes en contraignent d’autres par l’emploi direct de la force ou de la menace. Cependant, elle peut apparaître de façon plus subtile : quand un dirigeant peut imposer sa volonté à d’autre personnes qui estiment qu’il a le droit de le faire » (G. Morgan, 2011).   C’est en général ce qui se produit dans les organisations tel que le Curateur Public, c’est-à-dire, dans toute organisation gouvernementale. Effectivement les employés de bureau dépendent de leur directeur qui lui dépend du ministre, dans notre cas, du Curateur. Ainsi, il est donc normal de recevoir des ordres et de les respecter lorsque ces derniers l’ordonnent.

        Aussi, « Cette image de l’entreprise correspond à l’exploitation des personnes, et ses conséquences comme la souffrance, l’absentéisme, les maladies et accidents de travail, le stress, … (être au travail.com, 2015).» Cette citation exprime bien ce qui se passe dans notre organisation. Effectivement, avec la multiplication des congés de maladie, des congés sans solde dû au burnout, à l’épuisements professionnels et aux dépressions nerveuses, cela démontre bien à quel point les employés peuvent être menés au bout du rouleau. Les raisons à cela sont fort simples : « trop de travail, des horaires impossibles, une forte incertitude, la crainte de perdre son emploi, des problèmes économiques, des conflits entre le travail et la famille et d’autres aspects contextuels sont d’importants facteurs chez bon nombre de groupes de travailleurs (G. Morgan, 2011). »

Du côté des directeurs et hauts placés, il est vrai que le stress est à son comble. Car comme le mentionne Morgan : « pour obtenir de l’avancement ou simplement pour conserver leur place actuelle, plusieurs dirigeants et stagiaires s’imaginent souvent qu’ils doivent arriver à s’identifier complètement avec ce que représente leur organisation et respecter des normes qui exigent qu’on saute des repas, qu’on mange à la course ou qu’on travaille de longues heures six ou sept jours par semaine (G. Morgan, 2011). » Ceci est d’autant plus compliqué si l’on doit juxtaposé à cela une vie familiale. On peut donc s’imaginer les burnout que cela apporte au Curateur Public. À titre d’exemple, une des directrices a due partir pour une durée de deux ans pour cause de surmenage et quand elle est revenue progressivement au travail, elle a due repartir une autre fois car elle ne se s’entait pas prête à faire face à toute la pression à nouveau. Lorsqu’elle est finalement revenue, elle a pris possession d’un poste inférieur à ce qu’elle avait et comportant ainsi moins de stress.  

        Finalement, pour ce qui est des agents de bureau et techniciens qui n’ont pas encore obtenu leur permanence, le stress et la pression jouent également pour beaucoup. En effet, ils se sentent comme si une épée de Damoclès leur pendait au-dessus de la tête car ils sont toujours dans l’incertitude à savoir si leur contrat sera renouvelé pour cette année. Comme le site encore une fois Morgan dans son ouvrage : « Comment peut-on entretenir un sentiment d’appartenance à une équipe alors que l’on ne sait même pas si on en fera encore partie la semaine suivante ? (G. Morgan, 2011). »

L’organisation vue comme flux et transformation

        Avec cette métaphore, nous observons l’organisation selon quatre théories :

• Théorie de l’autopoiëse
• Théorie du chao et de la complexité
• Guider le changement dans la complexité
• Le changement : produit des tensions et des contraintes, le paradoxe

Selon la théorie de l’autopoiëse, l’organisation aurait la « propriété de se produire par elle-même, en permanence et en interaction avec son environnement, et ainsi de maintenir son organisation malgré le changement de composants (structure) (Wikipédia, 2015) ». De plus, les systèmes vivants auraient trois caractéristiques principales : soit l’autonomie, la circularité et l’autoréférence leurs permettant de s’autocréer et de s’autorenouveler. Si l’on transpose ce principe à notre organisation, tout poste à sa raison d’être et permet à l’ensemble de fonctionner sans leurs. En effet, à l’image de l’abeille qui, «en tant qu’organisme, obéit à une chaîne de phénomènes physiologiques autoréférentiels qui ont leur propre organisation circulaire et elle vit dans une société d’abeilles dans laquelle les relations sont également circulaires. (G. Morgan, 2011) », chaque employé obéit à sa propre organisation circulaire permettant de faire fonctionner le « tout ».

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