Les stratégies concurrentielles, de domaines ou stratégies génériques

Chapitre 6 – Les stratégies concurrentielles, de domaines ou stratégies génériques

La stratégie concurrentielle ou de domaine ou d’activité ou business stratégie consiste à définir les manœuvres que l’entreprise va effectuer dans un DAS déterminé, pour se placer de la façon la plus favorable possible vis-à-vis de la concurrence. L’objectif est donc de se construire un avantage concurrentiel ou compétitif sur ce secteur.

Ces stratégies recouvrent celles de :

• PORTER
• KOTTLER
• MAUBORGNE et CHAN KIM

1. Les stratégies de domaines ou stratégies génériques de PORTER

PORTER met en place 3 grandes catégories de démarche stratégique de base reposant sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel qui peuvent permettre à une firme de surclasser avec succès les autres firmes du secteur. Ces avantages peuvent reposer sur : une baisse des couts, une différenciation à déterminer selon l’étendu du marché.

1. La stratégie de domination par les coûts

La domination par les couts consiste pour une entreprise à obtenir des couts plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable généralement à un prix inférieur. Cette stratégie est d’autant plus pertinente et efficace que :

• L’offre est standardisée au sein du secteur avec une faible différenciation des produits
• Les clients sont fortement sensibles au prix qui constitue un FCS dominant dans le secteur
• Les couts fixes représentent une part importante du cout total
• L’offre de l’entreprise s’adresse à des segments de clients à faibles revenus
• Quand les marchés de l’entreprise se situent dans des zones en récession

1. Sur quoi repose la domination par les couts ?

L’objectif est de dominer les concurrents grâce à un prix de vente plus bas et/ou une marge confortable.

1. La stratégie de volume

Elle consiste à produire le plus possible, de préférence des produits standardisés pour offrir des prix compétitifs et ainsi gagner des parts de marché, cette stratégie est logique lorsque cette entreprise dispose de certains avantages tels que :

• Des fortes parts de marché
• Un accès favorable aux MP et aux fournitures
• Répartition des couts sur des volumes importants ou des produits connexes

Afin de jouer sur ces 3 leviers, l’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie de volume et de recherche de taille critique la conduisant à accroitre de manière continue sa production et ses ventes en s’appuyant sur :

• Les économies d’échelle où les charges fixes unitaires baissent avec le volume de production
• Les effets de taille permettant de renforcer le pouvoir de négociation de l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs et des clients
• L’effet d’apprentissage où les opérateurs deviennent plus habiles et plus rapides dans leurs tâches
• L’effet d’innovation où le progrès technique et la substitution du capital au travail permet de réduire les couts

1. La stratégie d’efficience

La stratégie d’efficience conduit l’entreprise à améliorer son mode de production pour optimiser sa productivité et le rapport qualité/prix de ses produits et donc la stratégie d’efficience passe par la rationalisation de tous les couts entrants dans l’activité et donc à partir des éléments suivant :

• Le cout d’approvisionnement et de distribution
• Une organisation du travail permettant d’optimiser le taux d’utilisation des équipements et la productivité des salariés
• Minimiser la masse salariale
• Avoir une polyvalence du personnel
• Une minimisation des couts de R&D
• Une rationalisation des services administratifs et financiers
• L’analyse de la chaine de la valeur pour minimiser les couts de certains maillons

1. La stratégie d’impartition ou d’externalisation

Elle consiste à trouver un partenaire extérieur qui pourra prendre en charge certaines activités de la chaine de la valeur à un moindre cout notamment par des délocalisations.

2) Quels sont les enjeux de la domination par les couts pour l’entreprise ?

1. Les avantages

• Dégager une marge bénéficiaire importante ou baisser ses prix et augmenter ses parts de marché ce qui permet d’entrer dans le cercle vertueux de la domination par les couts
• Eriger des barrières à l’entrée liée à l’existence de couts faibles, ainsi dans la stratégie dit d’ombrelle des prix l’entreprise pourra maintenir un certain niveau de prix malgré la baisse des couts afin d’accroitre la marge. Ainsi l’entreprise peut proditer de cette baisse des couts pour diminuer ses prix à l’arrivée d’un nouvel entrant sur le marché afin de l’éliminer quitte à redresser ses prix et sa marge ensuite
• Atteindre la taille critique c’est-à-dire la taille minimale pour pouvoir entrer, exister et se développer sur un marché
• Entrer sur un marché en croissance afin d’y être rentable
• Augmenter ses parts de marché et donc affaiblir ou éliminer certains de ses concurrents
• Améliorer l’autofinancement quand la marge est élevée
• Etre plus fort face à une guerre des prix

1. Les limites et difficultés

Ces stratégies peuvent provoquer des guerres de prix amenant à une réduction des marges de toutes les entreprises du secteur.

• Un risque d’avoir des surcapacités de production car cette stratégie implique des investissements importants mais les débouchés peuvent être plus faibles que prévu
• Ces stratégies peuvent provoquer des guerres de prix amenant à une réduction des marges de toutes les entreprises du secteur
• La stratégie reposant sur les volumes amène à une offre standardisée de masse qui peut ne plus correspondre aux attentes de la clientèle
• Des évolutions technologiques ou commerciales peuvent faire perdre l’avantage par les couts
• L’offre des firmes leader peut être contournée par des entreprises qui proposent des produits plus différenciés
• Une mauvaise image de marque car des prix bas peuvent représenter dans l’esprit du consommateur des produits de mauvaise qualité

1. La stratégie de différenciation

Cette stratégie vise à proposer une offre qui est à la fois différente, spécifique, et jugée supérieure par le client par rapport aux offres concurrentes. Le caractère unique du produit crée un surplus de valeur et de satisfaction chez le consommateur. Ce différentiel permet à l’entreprise de faire accepter un surprix ou éventuellement une épuration de l’offre.

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