Les Clés De La Motivation Au Travail

INTRODUCTION

 Tout responsable a le devoir de motiver ses subordonnés. Encore faut-il qu’il sache s’y prendre.

 Il existe plus de cent quarante théories sur la motivation humaine. La question centrale est « que puis-je mettre en œuvre pour motiver ou ne pas démotiver mes collaborateurs ? »

CHAPITRE 1 : DE QUOI PARLE-T-ON ?

 Motiver vient du latin movere qui signifie mettre en mouvement. Elle a les mêmes racines que les mots Moteur et Emotion.

 Des salariés satisfaits ne seront pas nécessairement motivés, c’est l’erreur que l’on commet lorsque l’on distribue des primes à profusion. Ces salariés les considèrent comme une récompense due au titre des efforts passés. Mais chaque salarié soupèse en permanence et subjectivement le rapport entre sa contribution et sa rétribution. S’il l’estime en sa défaveur, sa motivation sera lentement rongée.

 Il n’y a pas que les salariés motivés qui sont efficaces. Des salariés peuvent juste bien faire ce qu’on leur demande. Ceux motivés permettent l’adaptation de la société à un environnement complexe et mouvant.

 Avant de motiver les collaborateurs, il suffirait souvent d’arrêter de les démotiver.

CHAPITRE 2 : LES LOIS SOURNOISES

 Première loi : l’hédonisme guide notre comportement. Nous ne travaillons avec enthousiasme que si notre travail nous apporte du plaisir. Le salaire est le centre unique des seuls collaborateurs qui voient en lui une compensation à leur insatisfaction intérieure.

 Deuxième loi : Des valeurs d’Entreprise claires créent le climat émotionnel propice à la motivation des collaborateurs (rapport à autrui, valeurs morales et éthiques). Une fois ces valeurs choisies par le Chef d’Entreprise, ses actes quotidiens doivent en être le porte-drapeau.

 Troisième loi : chacun d’entre nous est un joueur et dispose de ressources. S’il ne se reconnaît pas dans les objectifs de l’Entreprise, le salarié détournera son activité au bénéfice d’objectifs propres. Des groupes d’intérêt informels se forment, qu’il faut reconnaître et ne pas ignorer si l’on veut introduire du changement.

 En conclusion, la motivation est comme l’herbe. Il ne suffit pas de tirer dessus pour qu’elle pousse. La graine choisie doit être germinative (=motivable), d’une qualité spécifique (compétences).

CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION, UN MOTEUR A EXPLOSION

 Comme la force produite par un moteur à explosion, la motivation a besoin d’un moteur (il s’agit de l’estime de soi /amour propre), d’un carburant (le caractère ambitieux des activités quotidiennes), d’un comburant (le sentiment de compétences et de maîtrise) et d’une batterie pour l’amorcer (le sentiment que l’on décide de son propre comportement).

CHAPITRE 4: QUELLE MOTIVATION CHOISIR ?

 Les motivations intrinséques sont celles à fort sentiment d’autodétermination (connaissance, accomplissement, plaisir). Les motivations extrinsèques sont celles qui se rattachent au projet d’un autre : intégration (appropriation des objectifs, sentiment fort d’autodétermination), identification (na pas réaliser conduirait à terme à une baisse d’estime de soi) et introjection (l’individu se sent contrait à la réalisation sous peine de sanction).

 La motivation intrinsèque (ou auto motivation) est celle la plus porteuse d’impacts positifs.

 La motivation par régulation externe, à faible niveau d’autodétermination, nécessitent que le collaborateur valorise les récompenses matérielles associées. Elle s’applique surtout aux emplois dont la performance s’apprécie en quantités produites.

 Le type de motivation à choisir se fait donc au cas par cas pour chaque salarié selon son degré d’estime personnelle

CHAPITRE 5 : LA NOTION DE MOTIVABILITE

 Développer la motivabilité des salariés passe d’abord par leur offrir un contexte de travail sécurisant.

 Plus l’estime de soi est forte, plus la personne est facile à motiver.

 Le sentiment de compétence donne ensuite une sécurité émotionnelle vis-à-vis de l’objectif à atteindre. Restaurer préalablement la confiance

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