La rentabilité et la situation financière de Merviel S. A.

MERVIEL SA

Implantée à Halluin, en périphérie de la métropole lilloise, VERNE & MERVIEL a, au fil de trois générations, développé un outil de tricotage et tissage autour d'un axe très clair : la commercialisation et la fabrication de "tissus de coton à usage externe, ayant certaines exigences de technicité". Avec les décennies cet outil, lourd et spécialisé, montra vite ses limites et plus particulièrement son manque de flexibilité. Lorsque vint s'y greffer un outil de teinture, ce constat s'amplifia au point de poser à la firme nordiste de sérieux problèmes face à la rapidité d’évolution et à l'éclatement des marchés.

Lorsque Denis MERVIEL, 40 ans, et Eddy son frère, 36 ans, prirent en 1995 la direction de la firme, leur diagnostic était clair : tout en ayant accumulé trois savoir-faire, l'entreprise, bercée et confortée par un marché porteur, ne s'en était pas moins installée dans des rails, voire même dans ses meubles, et démontrait, malgré une rentabilité toujours acceptable, une capacité de plus en plus faible d'innovation.

MERVIEL SA venait ainsi de naître… et la firme axa dès lors son devenir autour de quelques choix fondamentaux :

Si l'innovation devait être à l’avenir le moteur de l’entreprise et sa principale raison d'être, la rentabilité, qui seule fournissait les moyens de la créer et de la maintenir, constituait "une ardente obligation",

Combustible de l'innovation, la rentabilité était aussi l'instrument mesurant sa réalité, tant il est vrai qu'un amoindrissement de ses marges signifiait avant tout qu'une innovation s'estompait,

Innover ne suffisait donc pas. Il fallait aussi et surtout le faire "en temps réel". La rapidité devait donc être l’arme maîtresse de MERVIEL SA, qu'il s'agisse de rapidité de réaction ou de rapidité d'action,

MERVIEL S A devait donc "capter le besoin dans sa mobilité", c'est à dire le plus en amont possible de sa concrétisation et se doter des moyens pour y répondre aussitôt dans les meilleurs termes de satisfaction, quitte à vérifier en permanence la correction des choix effectués,

L'outil devait être pour sa part en adéquation avec ce besoin au moment voulu. Dès lors une obligation apparaissait, se concentrer sur la "philosophie" de l'outil, c'est à dire sur les possibilités et les limites de chaque équipement potentiel,

Mais travailler en temps réel impliquait également optimiser les flux, veiller à leur amélioration constante,

Et ce, dans un contexte de complexité croissante car c'est dans le monde entier qu'il fallait chercher des ressources susceptibles d'être dirigées vers l'entreprise,

Mais, traiter avec des chinois, des indiens, des européens de l'est ou des égyptiens, c'était d'abord et avant tout travailler avec une philosophie différente,

La constitution des équipes futures prendrait donc en compte ces impératifs avec l'embauche privilégiée de jeunes, non prisonniers d'un passé, d'une technique et d'un professionnalisme fermé, tout en étant d'abord et avant tout ouverts au monde.

Eddy MERVIEL prit en charge le marketing et le commercial de l'entreprise, mettant ainsi au service de celle-ci un talent peu commun de détection des besoins latents et un sens aigu des contacts et de la négociation. Denis, pour sa part, se consacra aux achats, détectant dans le monde entier des fournisseurs susceptibles de satisfaire dans les meilleures conditions de qualité, prix et délai, les demandes que son frère lui transmettait.

L'entreprise organisa donc ses achats autour de quatre lignes :

Achats d’écrus qu’elle se chargeait ensuite de teindre ou d’imprimer,

Achats de tissus teints ou imprimés qu’il fallait ensuite apprêter,

Appel à des sous-traitants pour le tissage, la teinture, l’impression ou l’apprêt,

Acquisition en négoce pur de tissus finis.

A ces quatre lignes d'activité les MERVIEL devaient ensuite en ajouter une cinquième. Soucieux de produire partiellement par leurs propres moyens, ils confièrent à des tisseurs indépendants des matériels achetés pour leur compte et qu'ils leur laissaient ensuite en toute propriété. Des règles du jeu vinrent toutefois "cadrer" cette possibilité supplémentaire :

le matériel ainsi mis à sa disposition ne pouvait représenter plus de 50% de l'équipement du tisseur "associé",

propriétaire à terme de ce matériel, dans le cadre d'un quasi contrat de leasing, le tisseur "associé" s'engageait à mettre cet équipement à la disposition de MERVIEL SA pendant cinq ans à des conditions de prix de revient définies, ce terme pouvant d'ailleurs être réduit à deux ans à la demande de l'entreprise nordiste,

un tel investissement ne pouvait être déclenché qu'après vérification d'un pay-back sur deux ans maximum.

Ainsi, sur les 200 métiers que MERVIEL SA fait tourner chez 16 tisseurs français, 40 lui appartiennent momentanément en propre. Par ailleurs, l'entreprise travaille en permanence avec une douzaine de teinturiers, imprimeurs et apprêteurs français ou étrangers.

Une nouvelle opportunité d'accroître l'outil de l'entreprise se présente d'ailleurs avec la récente proposition d'un tisseur français important, avec lequel la firme nordiste entretient un courant d’affaires régulier qui, pour être encore assez faible, n'en est pas moins croissant. MERVIEL SA se voit ainsi proposer une participation au capital de l'ordre de 770 000 €. Cet apport permettrait alors l'acquisition d'une dizaine de métiers à jet d'air ultra modernes, car robotisés, et épaulerait ainsi l'effort effectué par un partenaire investissant 770 000 €, de son côté, en bâtiments et installations.

MERVIEL SA voit également se présenter la possibilité d'acquérir pour 150 000 €, une petite unité de finition-teinture, impression, apprêts, à céder du fait de l'âge

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