La Raison D'être D'une Structure

Chapitre 1 : La raison d’être d’une structure

Intro : Pour se développer et atteindre ses objectifs, une entreprise doit se structurer : C’est une condition nécessaire pour assurer une cohérence entre les différentes actions, et pour contrôler les activités.

I. La Notion de structure

a. Définition

La structure est une combinaison d’éléments et de mécanisme qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise. Afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques. La structure d’une entreprise est une combinaison de ressources, moyens destinés à assurer la division et la coordination du travail.

La structuration organisationnelle est l’action du manager qui permet de développer ou de modifier une structure.

b. L’organigramme

C’est une représentation schématique de la structure, de ses membres, fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient. Un lien hiérarchique représente un rapport d’autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en relation.

c. Structure et stratégie de l’entreprise

Selon CHANDLER, l’organisation des ressources découle de la stratégie de l’entreprise et détermine le choix de sa structure. La conception d’une structure peut influencer son avantage concurrentiel (VRIST : Valoriser, Rare, Inimitable, non Substituable, non Transférable), Une structure non adaptée constitue un frein au développement.

II. Les choix dans l’élaboration d’une structure

5 choix fondamentaux du manager déterminent la configuration structurelle.

1. La spécialisation du travail

C’est faire exécuter une tâche, activités par une personne, services spécialisés. A partir du moment ou dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessite plusieurs personnes, la spécialisation du travail s’impose (division du travail). On distingue alors :

 La spécialisation verticale : Suppose la création de niveaux hiérarchiques (c’est la hauteur de l’organigramme).

 La spécialisation horizontale : Suppose la création de fonctions, services (C’est la largeur de l’organigramme).

Exemple : les Grandes Entreprise ont tendances à se spécialiser par métiers, DAS ou zone géographique. (Créer plusieurs fonctions).

2. Répartition de l’autorité

Se fait entre les organes fonctionnels, opérationnels, des relations hiérarchiques.

 L’autorité hiérarchique : définie en fonction de la position dans la structure hiérarchique de l’entreprise. Elle permet de définir le travail des employés et d’en contrôler l’exécution et les résultats.

 L’autorité fonctionnelle : définie en fonction des niveaux de spécialisation. Elle permet d’assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique.

3. La décentralisation des décisions

Elle détermine la répartition du pouvoir de décision et ses degrés de délégation à des niveaux inférieurs. Elle améliore la réactivité, adaptabilité de l’entreprise mais rend plus difficile la coordination entre les services.

 Décentralisation verticale : Délégation, partage du sommet vers base hiérarchiques.

 Décentralisation horizontale : En dehors de la hiérarchie (Groupe projet).

En réalité, les structures d’entreprises présentent toujours un décentralisation sélective permettant de déléguer les décisions tactiques ou logistiques.

4. Les mécanismes de coordination

La coordination des activités doit permettre aux composantes de l’entreprise d’agir en cohérence.

MINSZBERG distingue 3 mécanismes de coordinations :

 L’ajustement mutuel : Basé sur la communication informelle (salarié se consulte directement sans passer par un supérieur hiérarchique). Souvent dans les petites Entreprise, et start-up

 La supervision directe : Supérieur donne des ordres à ses subordonnés et contrôle la réalisation des tâches. Communication Descendante

 La standardisation du travail : Si structure continue à grandir, il faut rationaliser l’organisation, ce qui conduit à standardiser le travail

- Standardisation des résultats : définir précisément les performances à réaliser,

- standardisation des procèdes : définir avec précision les tâches, et leur succession, permet de formaliser les méthodes de travail.

- Standardisation des qualifications : s’appuyer sur le savoir-faire, compétences acquises.

- Standardisation des normes : s’appuyer sur un système de valeurs pour organiser le travail, souvent dans orga non marchandes

5. Les mécanismes d’intégration

La spécialisation

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