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Adapter une structure

1. Choisir une structure.

Choisir une structure revient à déterminer le degré de centralisation, le niveau de division du travail entre les différentes unités, ainsi que les mécanismes de coordination assurant la cohérence de l'ensemble des actions menées au sein de l'entreprise.

Compétences à acquérir :
- Identifier le type de structure d'une entreprise et dégager ses caractéristiques.
- Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place.

1. Les raisons d’être une structure.

La structure de l'entreprise : une nécessité
-   La structure peut être définie comme une combinaison d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques.
-   La conception d'une structure est fortement liée à la situation ou contexte de l'entreprise.
-   La structure d'une entreprise présente trois paramètres principaux : la spécialisation, la coordination et la formalisation.
-   La spécialisation traduit le degré de division du travail dans l'entreprise. Les activités de l'entreprise peuvent être départementalisées selon différents critères :
+  par fonctions : fonction production, fonction commerciale, fonction comptabilité/finance etc. ;
+ par groupes de produits ou par marques ;
+ par zones géographiques.

La coordination représente les modes de collaboration institués entre les unités, c'est-à-dire les liaisons entre les unités et le degré de centralisation ou décentralisation qui en résulte. La coordination permet d'exercer un contrôle sur l'activité de l'organisation

La formalisation est fixée par « le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons et modes de coordination, des tâches et des domaines de responsabilité » . Formaliser c'est donc déterminer avec précision le rôle de chaque fonction et de chaque liaison par des règles et des procédures.

Les caractéristiques des formes traditionnelles

La typologie désormais classique des formes de structures d'entreprise comprend : la structure fonctionnelle, divisionnelle et matricielle. Cependant, comme toute typologie, il s'agit de types purs et les réalités sont souvent hybrides.

La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle regroupe les activités de l'entreprise selon les spécialités ou fonctions telles que marketing, production, finances, ressources humaines... Une telle structure est par nature plutôt centralisée puisque la coordination des tâches ne peut être réellement assurée que par le sommet qui, seul, dispose d'une vision d'ensemble. Elle est simple, possède les avantages de la spécialisation et des économies d'échelle. Cependant elle crée des difficultés de coordination entre les fonctions et tend à surcharger le sommet (direction générale).

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La structure divisionnelle

- La structure divisionnelle organise l'entreprise autour de critères de départementalisation, tels que les produits, les marchés, les secteurs géographiques. A chaque division, sont attribués les moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment ce type de structure coûteuse.
- La structure divisionnelle est plutôt décentralisée puisque chaque division peut être érigée en unité complète. Les problèmes de coordination sont limités dans la mesure où le responsable de division est responsable du produit, du marché, du secteur géographique.
- La direction générale se réserve les décisions stratégiques, en déléguant les responsabilités opérationnelles. Cette division du travail constitue une parade à la surcharge du sommet qui menace la structure fonctionnelle

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La structure matricielle

La structure matricielle peut être considérée comme une synthèse des deux formes précédentes, cherchant à combiner les avantages réciproques. Elle est à la fois centralisée et décentralisée. Elle est composée de départements fonctionnels et de directeurs de produits. La structure met en place un mode de coordination verticale qui a pour objectif d'optimiser les moyens dévolus à chaque fonction et un mode de coordination horizontale qui assure le bon enchaînement des différentes fonctions s'inscrivant dans le même flux d'opération. Elle présente les avantages liés à la flexibilité. Cependant, cette combinaison fait apparaître une dualité d'autorité.

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La structure par projets

Les entreprises ont toujours eu des projets (des idées) à réaliser : un produit, un processus de fabrication. Ces projets étaient réalisés dans des structures traditionnelles. Mais l'ampleur de certains projets et surtout la succession rapide de projets dans un environnement très dynamique ont conduit à structurer l'entreprise de manière spécifique. La structure matricielle a souvent été la structure adoptée pour les projets. Aujourd'hui des structures plus souples sont mises en œuvre. Dans cette approche de structure transversale, l'idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises aujourd'hui fonctionnent uniquement par projets

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1. Les déterminants de la structure.

Les variables d'influence internes à l'entreprise

La stratégie de l'entreprise

Alfred Chandler a élaboré la thèse selon laquelle les changements de stratégie déterminent les modifications de structure. Chandler a constaté que la diversification des activités produits/marchés est suivie par des changements structurels sous forme de création de structures divisionnelles. Il établit un lien entre comportement stratégique et l'environnement[pic 5]

Dans la préface de la nouvelle édition de Stratégie et Structure, Alfred Chandler nuance le lien qui ressort de son étude, en précisant que « la structure a eu autant d'impact sur la stratégie que la stratégie sur la structure. Mais parce que les changements de stratégie se sont produits chronologiquement avant ceux de la structure [...] le livre donne l'impression de mettre l'accent sur la relation entre la stratégie et la structure plutôt que l'inverse » .

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