Changements organisationnels dans l'entreprise Celerita

Cas Celerita

1. Les éléments de l’environnement qui incitent l’entreprise à faire évoluer son organisation et sa structure sont la perte de vitesse et la baisse de l’activité dans le secteur de la vente par correspondance, la concurrence des grands distributeurs et les enseignes spécialisées dans le vêtement (Carrefour, Zara, Gap…). Mais également l’essor d’internet qui à révolutionné les modes de consommation et favorisé l’arrivée de nouveaux concurrents.

2. Les principes défendus pas Hammer et Champy, le reengineering, est de réinventer l’entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances. Il faut revoir fondamentalement la nature du travail et remettre en question tous les aspects de l’organisation. Ceci par la reconfiguration transversale de l’organisation et la baisse de niveaux hiérarchiques (structure fonctionnelle à divisionnelle), par une plus grande implication et d’avantage de polyvalence du personnel pour une plus grande satisfaction des clients (accroissement du pouvoir de décisions pour les salariés) et par la réduction des effectifs, faire plus avec moins (182 emplois supprimés).

3. La qualité de la logistique de distribution est un argument concurrentiel fort et une clé de la satisfaction du client final. Le recours à la démarche de la chaîne logistique a pour objectif d’accélérer les flux, de supprimer les obstacles et les barrières pour donner une réponse rapide et adaptée à chaque demande des consommateurs. C’est une intégration verticale. Cela va permettre à Celerita de faire baisser ses coûts d’approvisionnement et de gestion de stocks, de gérer au mieux les promesses faites au client : disponibilité du produit, date de livraison…

4. L’entreprise Celerita a externalisé sa maintenance applicative afin d’optimiser la qualité du service rendue aux utilisateurs, de réduire les coûts de maintenance, d’avoir à disposition les bonnes ressources et les bonnes compétences, de se concentrer sur son cœur de métier, se libérer des contraintes de maintenance informatique et de gagner en efficacité, flexibilité et réactivité. L’incidence de cette décision est le mauvais état du climat général de l’entreprise. Ce n’est plus une structure divisionnelle, il ya une dégradation des relations de travail, il n’y a pas de relations transversales entre les différents services, une mauvaise transmission de l’information.

5. On peut qualifier l’entreprise Celerita d’entreprise réseau par les différents partenariats et la coopération d’autres vépécistes qu’elle a développé. Mais également de part l’externalisation de la maintenance applicative et de la vente de sa base de données à d’autres sociétés.

6. Le changement d’organisation n’a pas été accepté par les différents membres de l’entreprise les équipes sont hostiles à l’externalisation. Les changements sont sources de problèmes sociaux du fait des licenciements, de ne pas avoir pris compte les attentes du personnel, d’une mauvaise transmission de l’information.

7. Crozier et Friedberg montre que les manifestations de résistance au changement sont normales en raison des stratégies d’acteurs et de leur divergence d’intérêts. Les moyens à mettre en œuvre sont de prendre en compte les attentes et les comportements des salariés, de

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