Cas CÉLÉRITA

Faire évoluer la structure : CELERITA

Analyse du contexte

1. L’environnement interne et externe de l’entreprise évolue constamment. De ce fait, son organisation et sa structure tendent à évoluer également.

Tout d’abord, pour une entreprise telle que Celerita, la logistique et l’approvisionnement ont un impact significatif sur son activité c’est pourquoi elle a du mettre en place une supply chain afin d’offrir un service optimum à sa clientèle.

De plus, le secteur de la vente par correspondance (VPC) est en perte de vitesse depuis quelques années. On le constate notamment avec la liquidation de Quelle, marque allemande de VPC, faute de repreneurs. L’essor d’Internet a révolutionné les modes de consommation et a favorisé l’arrivée de nouveaux concurrents. Cependant, d’après Denis Terrien, directeur général délégué des Trois Suisses, Internet peut aussi bien être une formidable opportunité de réinventer la VPC et d’opérer la mutation nécessaire pour continuer à prospérer.

Enfin, Celerita ne connaît pas uniquement des concurrents dans le secteur de la VPC. Philippe Lenoir, directeur commercial, insiste sur le fait que leurs concurrents sont également les grands distributeurs comme Carrefour, Zara ou Gap.

2. Hammer et Champy sont créateurs du modèle du « reengineering ». Cette méthode décrite comme la remise en cause fondamentale et la reconception radicale des processus organisationnels, afin de réaliser des améliorations spectaculaires de performances courantes sur les coûts, les services et la rapidité. Plutôt que d’organiser une société en spécialités fonctionnelles et pour regarder les tâches que chaque fonction réalise, Hammer et Champy recommandent que nous regardions les processus complets.

Nous pouvons dire que les modalités de changement de structure chez Celerita correspondent aux principes défendus ci-dessus.

En effet, en 2005 l’entreprise à mis en place une supply chain dont les principales caractéristiques sont la coopération avec d’autres vépécistes pour faire baisser le coûts d’approvisionnement, un partenariat avec la société de transport Livexpress qui assure une livraison en moins de 72 heures pour 90% des commandes, un accord avec La Poste qui fournit à la société un centre postal intégré.

De plus, en 2009 Celerita a procédé a une reconfiguration organisationnelle qui s’est traduite par le passage d’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle, une diminution des niveaux hiérarchiques, une accroissement du pouvoir de décision pour les salariés, une réduction de 15% des coûts de revient et 182 emplois supprimés.

Enfin, en 2012 l’entreprise a confié à un prestataire la maintenant de son parc applicatif client afin d’optimiser la qualité du service et réduire les coûts de maintenance.

4. Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaine de valeur : les activités principales (Celerita) et les activités de soutien (Experta). Cette chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est à dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Grâce à la chaine de valeur on établit un diagnostic interne de l’entreprise qui permet aux décideurs d’avoir des informations sur l’opportunité d’externaliser ou non une fonction.

Dans le cas de Celerita, la fonction consiste a entretenir et améliorer son parc applicatif client qui comprend les logiciels de gestion des produits et de la logistique. La direction a donc décidé de recourir aux services d’un prestataire extérieur en externalisant sa maintenant applicative. Les objectifs sont donc d’optimiser la qualité du service rendu aux utilisateurs et réduire les coûts de maintenance. Le but principal de ce projet étant de recentrer les ressources internes sur des activités cœur de métier mais également de bénéficier des compétences du prestataire.

Ce partenariat va donc avoir une incidence sur

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