Alignement stratégie d’affaires - stratégie de rémunération

Alignement entre la stratégie d’affaires et la stratégie de rémunération : Le cas de la Boulangerie Hector.

Question #1 :

Après avoir lu attentivement le cas de la Boulangerie Hector, nous remarquons quelques problématiques dans leur gestion de la rémunération. Il s’avère très important de donner solution à ces situations tout avant d’essayer même une expansion comme celle voulue par M. Bureau. Nous réviserons des concepts tels que l’environnement économique, l’état de la concurrence, la stratégie d’affaires, le mode traditionnel de gestion de la rémunération ainsi que la culture de l’organisation pour mieux comprendre les origines des problématiques et proposer des solutions mieux adaptés au contexte globale de la compagnie.

Tout d’abord il faut bien comprendre certains concepts relatifs à la gestion de la rémunération et leur importance dans sa réussite.  Commençons en disant que dans la gestion de la rémunération, comme dans la plupart des branches de la gestion,  il n’y a pas de recette universelle. Toute organisation présente des caractéristiques individuelles qui mises ensemble forment leur contexte spécifique. Ce contexte demande l’implémentation des techniques adaptées à leurs besoins spécifiques. Le fait qu’un modèle de gestion fonctionne parfaitement pour l’entreprise A ne garantit pas du tout la réussite pour la compagnie B qui se présente dans un contexte diffèrent.

Cela dit, concentrons-nous sur la gestion de la rémunération en tant que telle. Quand nous parlons de gestion de la rémunération nous ne parlons pas seulement des facteurs pécuniaires (salaire). Nous parlons aussi de composantes telles que les avantages sociaux, le développement professionnel et de carrière ou même le contexte de travail. À four et à mesure que les composantes de la rémunération globale augmentent, plusieurs facteurs y auront une influence. Ainsi, la gestion de la rémunération globale se voit affectée par des facteurs présents dans l’environnement externe, les caractéristiques organisationnelles ou les caractéristiques des emplois et ses employés.

L’effet de l’environnement externe comprend l’offre et la demande sur le marché de travail, l’environnement législatif, l’environnement économique et concurrentiel ainsi que l’environnement social et culturel et l’environnement démographique^[1].  Le contexte du marché de travail et le nombre de candidats disponibles pour les combler déterminent en grande partie les salaires. À plus grand nombre de candidats, et moins de postes à combler, les salaires seront moins bien rémunérés. Contrairement, si le nombre de candidats chute, leur donnant plus de choix de poste, les salaires seront plus élevés pour les attirer. Outre, les lois balisent la gestion de la rémunération puisque les employeurs n’ont pas le choix de s’y conformer. L’évolution constante des besoins de société amènent des changements dans les lois ce qui affecte aussi la gestion de la rémunération. Également, le contexte social et culturel s’avère un facteur d’influence puisque les valeurs d’une société, leurs normes et croyances représentent des poids lourdes lors d’établir la rémunération. Par exemple, l’importance que l’on puisse donner aux diplômes fait en sorte que la rémunération de ceux diplômés dans une société déterminée soit forcément plus élevée.

Plus spécifiquement dans le cas de la Boulangerie Hector, tant la gestion de la rémunération comme l’élaboration d’une stratégie formelle de rémunération globale se verront affectés par l’environnement économique, l’état de la concurrence, la stratégie d’affaires, le mode traditionnel de gestion de la rémunération ainsi que la culture de l’organisation. Évaluons alors le contexte de la Boulangerie Hector.

La Boulangerie Hector était fondée il y a plus de 21 ans et compte avec 8 succursales au Québec. Ses produits sont faits à base de produits locaux. Bien que sa clientèle reste fidèle, les couts élevés produits par le roulement de la compagnie fait questionner sa capacité à rester concurrentielle. Un si haut taux de roulement est dû notamment à des salaires et avantages sociaux bas par rapport au marché, un système de rémunération inexistante, un style de gestion autoritaire et un climat de travail des fois houleux^[2].

Tout d’abord, il faut évaluer l’environnement économique. Ici, nous parlons notamment des coûts de vie et leur influence sur les salaires. Il est évident que la problématique de salaires trop bas est déjà présent dans l’entreprise; des salaires de base à l’entrée pour la plupart d’employés et des salaires de près de 15%  en dessous de ceux offerts dans le marché pour ceux qui disposent de qualifications plus élevés. Ceci cause en grande partie le haut taux de roulement. L’impact des coûts des hauts taux de roulement n’est pas négligeable pour l’entreprise qui a déjà de la difficulté à rester compétitive. De plus, des ajustements salariaux faits à discrétion des superviseurs est un facteur important à considérer, voire réévaluer lors de l’élaboration d’une stratégie de rémunération. Certes, la fidélité des employés se verra affecté si la stratégie de rémunération offerte par leur employeur n’est pas en mesure de suivre les changements apportés par un contexte économique ou les couts de vie augmentent de façon constante. Et ceci, dans le contexte économique du Québec.

Il faut aussi considérer ici les coûts liés à une possible expansion en Ontario. Du point de vue de l’environnement économique, le coût de vie beaucoup plus élevé en Ontario obligera des conditions salariales adaptés; ce qui résulte en salaires moyens supérieurs et des avantages sociaux importants si l’on veut rester compétitif. Il faudrait se poser la question : est-ce que l’entreprise se trouve dans une situation financière capable d’assumer les couts liés à des meilleures conditions de rémunération, comme celles provenant des pressions économiques imposés par l’Ontario?  - et élaborer la stratégie de rémunération de façon cohérente et alignée.

Dans la même vague d’idées, il faut évaluer l’état de la concurrence. Nous savons que les bonnes conditions de rémunération globale d’une entreprise dépendent directement de sa capacité financière. Cette capacité financière provient des profits possibles en fonction des prix. Un facteur important à considérer lors de l’élaboration de la stratégie de rémunération serait alors l’état de la concurrence. La concurrence, est-elle forte ou faible? Bien que sa clientèle soit considérée fidèle^[3], ceci ne garantit pas une demande élevée. Dans le cas d’une hausse de prix cherchant à compenser l’impact de l’environnement économique ainsi que des couts d’opérations, de transport de matières premières, est-ce que l’état de la concurrence est assez faible pour conserver cette clientèle?

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