La stratégie de délocalisation de Louis Garneau

Cas 2.1 La stratégie de délocalisation de Louis Garneau

Résumé :

Ayant les moyens d’offrir des produits similaires à ceux de Louis Garneau, mais à moindre coût, la concurrence asiatique représente pour la PME québécoise une réelle menace. Dès lors, afin de subsister sur le marché, Louis Garneau n’a pas eu d’autres choix que de délocaliser une partie de sa production. S’approvisionnant à présent chez 52 fournisseurs de Chine, la PME peut ainsi bénéficier de matériaux et d’une main d’œuvre à moindre coût et expérimentée. Toutefois, malgré certains préjugés à l’égard de la délocalisation, Louis Garneau se préoccupe de la main-d'œuvre étrangère à savoir s’ils travaillent dans des conditions humaines. Soucieux également des 400 employés locaux, M. Garneau a décidé de conserver 55 % de la production au Québec, et ce, en modifiant son modèle d’affaires pour en venir à axer leur emploi sur la créativité et l’innovation. Bref, Louis Garneau est maintenant mieux disposé pour poursuivre son internationalisation.

Questions :

1) Quels sont les avantages de la stratégie de délocalisation hybride adoptée par Louis Garneau?

En délocalisant une partie de sa production, Louis Garneau avait, tout d’abord, en tête de réduire ses coûts de production (matériaux, la main d’œuvre…) afin de faire face à ses redoutables concurrents asiatiques. Ainsi, réduire ses coûts lui a permis d’accroitre considérablement ses profits. Il s’est assuré également de maximiser son rendement et de demeurer compétitif, tout en étant « […] mieux armé pour poursuivre son internationalisation et partir à la conquête de nouveaux marchés ». Bref, son expérience lui a permis d’innover et d’être encore plus créatif dans la création de ses produits en embauchant de la main-d'œuvre plus qualifiée, expérimentée et scolarisée.

Quels en sont les inconvénients?

Outre plusieurs avantages qu’offre la procédure de délocalisation, il existe certains inconvénients à prendre en compte. Tout d’abord, la supervision, le contrôle et la maîtrise décisionnelle de l’ensemble de la production étrangère seront relativement limités. En effet, l’éloignement de la maison mère peut générer certaines complexités difficiles à gérer pour le gestionnaire (délais non respectés, qualité médiocre du produit final,...). De plus, l’entreprise délocalisée a de fortes chances d’être confrontée à certains problèmes de différence culturelle. Les différences langagières, l’instabilité politique et sociale du pays d’accueil, la religion sont d’autres éléments pouvant nuire à la bonne réussite de l’entreprise.

Localement, l’image de la PME peut être atteinte. Tout d’abord, le processus de délocalisation créé une suppression d’emploi dans le pays d’origine. En effet, «17.5 % des emplois québécois pourraient être perdus au profit de main-d'œuvre étrangère, moins coûteuse et donc plus économique pour les grandes entreprises ». De plus, pour certain, délocalisation est synonyme d’abus et d’injustice. Puisque le préjugé est fort à l’égard de ce processus, l’image

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