Etude De Cas - contrôle de gestion: Textilunion

KEMARI Abde Raouf .

SLIMANI Walid .

Master 2 en sciences de gestion .

Spécialité : Comptabilité,Contrôle,Audit .

MODULE :

CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE

Enseignant : M.Jean-Pierre GRNADE .

Etude de cas : Textilunion .

L’ex analyste de PEUTROEN a conçu et mis en place le système actuel de contrôle budgétaire qui est lui-même analogue à celui utilisé dans son ancienne entreprise spécialisée dans l’industrie de l’automobile .

Historique :

industrie textile (implique procédé de production spécifiques).

Anciennement entreprise familiale fabricante de tissus de coton.

Elargissement de l’activité la confection après la deuxième guerre mondiale

Le nouveau PDF est un ancien directeur commercial.

Reprise des ventes des produits traditionnels et diversification par croissance externe.

En 2010 CA 100M€ => bénéfice 3 M

Diagnostique produits :

Textiles de coton : Matière première fabriquée vendu à des distributeurs et des confectionneurs

Confection : Vêtements féminins et articles standards fabriqués  vendus aux grands magasins par des représentants

Fibres synthétiques : Tissus et vêtements fabriqués  vendus aux grossistes et centrales d’achat.

Articles de laine : Tissus fabriqués  vendus des teinturiers et des confectionneurs

Similcuir : fabriqué  vendu à l’industrie automobile et à l’industrie de l’ameublement

Organisation de la société :

Organisation sous forme de division correspondant aux 5 lignes de produit

Chaque division dispose de sa propre force de vente et outil de production

Un directeur de division (responsable du résultat de la division) .

Directeurs fonctionnels dont la mission principale et d’aider les divisions (études projets suivis) et coordonner les activités relevant de leur fonction les directeurs fonctionnels des ventes et de la production sont d’anciens opérationnelles de ce fait ils exercent un contrôle direct important sur les divisions dans leur domaine fonctionnel

Le siège regroupe l’ensemble du comité de direction générale situé à proximité des principales usines du groupe

Système budgétaire :

Budget des divisions : C’est le directeur de division qui prépare un budget pour l’année et le soumet au siège en décembre.

L’approbation du budget des ventes se fait sur la base d’estimation de CA. (Aucune importance accordée à la contribution du département) Les départements (hormis la production) établissent leurs budgets en fonction d’une estimation de leurs besoins pour l’année avenir (aucun lien n’a été fait ici entre la proportion des charges et des produits).

L’opérationnel est totalement écarté du processus de budgétisation.

Le contrôleur de gestion et le chef de service central budgets n’interviennent qu’en fin de processus et n’accompagne pas la conception des budgets.

Les directions fonctionnelles n’accompagnent pas la procédure budgétaire et ne font qu’approuver, modifier ou ajourner le budget pour retraitement.

Apparemment il n’existe pas de plan opérationnel sur lequel basé la préparation du budget annuel. Chose si perpétrée à long terme peut poser des problèmes d’inadéquation stratégie/Plan opérationnel.

Système budgétaire calqué sur celui d’une entreprise d’un autre secteur.

Budget des directions fonctionnelles :

Chaque directeur soumet son budget à l’approbation du PDG qui peut l’approuver ou le modifier.

Compte rendu de l’entretien avec le PDG :

1. On ne peut pas budgétiser les ventes avec certitude.

2. Secteurs fortement concurrentiel.

3. Les écarts importants se situent presque toujours au niveau des ventes. Soit en termes de prix ou de quantité.

4. Besoin d’un rapport qui lui indique ce qui va arriver. N’est pas la finalité du contrôle budgétaire (car ce dernier mesure l’efficacité des opérationnels vis-à-vis du plan d’action)

5. L’analyse des écarts budgétaires ne reflète pas la performance réelle des directeurs. Le meilleur directeur a le pire des résultats par rapport au budget.

Anomalies :

Mauvaise organisation du système budgétaire qui ne précise pas un indicateur chiffré sur lequel baser la préparation des budgets.

Le directeur du service central budget ne fait pas partie du comité d’approbation des budgets

Processus Budgétaire des divisions :

Centralisation Décentralisation

• Exercice d’un contrôle direct important de la part des directions fonctionnelles

• Immixtion du PDG dans les décisions prises par la division

• Model totalement conçu par le contrôle de gestion. Marginalisation de l’opérationnel.

• Utilisation du model de budgétisation de chez Peutroen.

• Absence d’un model budgétaire adapté à l’organisation de l’entreprise • La responsabilité du résultat incombe au directeur de division.

• Système budgétaire

...