Cas de synthèse - Cas Mobilog

CAS MOBILOG[pic 1][pic 2]

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Table de matières

1.        Introduction ..................................................................................................................................... 3

2.        La Problématique Générale .............................................................................................................. 3

3.        Les problématiques sous-jacentes du cas ........................................................................................ 4

3.1.        La gestion des talents............................................................................................................... 4

3.2.        L'alignement des compétences aux besoins ............................................................................ 5

3.3.        Le maintien du niveau de motivation des commerciaux .......................................................... 5

3.4.        La gestion de la mobilité du personnel .................................................................................... 6

4.        Les recommandations pour une transformation socialement responsable ..................................... 7

4.1.        Privilégier l’anticipation à la précipitation : la GPEC................................................................. 7

4.2.        Une communication positive et transparente auprès des employés ....................................... 7

4.3.        Plan de développement individuel : ......................................................................................... 8

4.4.        Plan de Départ Volontaire (PDV) .............................................................................................. 8

4.5.        Prévoir un plan de licenciement............................................................................................... 8

1.  Introduction

L’activité de l’entreprise Mobilog s’articule autour des logiciels de planification des itinéraires, d’optimisation des tournées et de planification des livraisons. L’entreprise a deux activités en France : la logistique et le trafic. L’activité trafic qui consiste à modéliser les réseaux de transport en temps réel intéresse particulièrement les industriels du secteur automobile. Mobilog a pu développer sa propre cartographie et investie dans la recherche et le développement pour se rendre attractive vis- à-vis des constructeurs automobile.

L’entreprise participe à des projets prometteurs comme le véhicule autonome. L’activité logistique évolue

dans un marché mature où l’entreprise développe des logiciels de planification des itinéraires et des livraisons et d’optimisation des tournées. L’entreprise Mobilog a été rachetée en 2017 par GroupAuto, un constructeur automobile. Ce constructeur s’intéresse naturellement à l’activité trafic de Mobilog. Ce qui va entraîner une diminution de l’activité Logiciel au profit de l’activité Traffic. Ce dernier doit faire face à de grandes perspectives d’évolution et se trouve en sous-effectif au regard des projets qui l’attendent.

2.  La Problématique Générale

De nos jours les entreprises évoluent dans un contexte économique global et mondialisé extrêmement compétitif. Leur survie et leur développement sont basés sur l’efficacité, l’efficience, la flexibilité, la croissance, l’adaptabilité, la veille des marchés. De plus en plus, on observe une tendance marquée des entreprises à fusionner ou à s’entre-acquérir. La croissance et le développement à travers des fusions et des acquisitions deviennent une des façons les plus évidentes d’affronter les contraintes des marchés et de la concurrence.

Dans le cas soumis à notre analyse, il est question d’une transformation importante de l’organisation (regroupement d’effectifs, fermeture suivie de déménagement, et de réorientation et centralisation des activités d’une entreprise vers le développement d’applications logistiques) lors d’une opération d’acquisition. Le cas pose la problématique du rôle et de la contribution de la fonction RH dans le cadre d’une transformation importante au sein d’une organisation. En d’autres termes :

•        Quel est le rôle de la fonction RH dans la gestion des compétences dans les processus de fusions- acquisitions ?

•        Quels sont les différents enjeux liés à la gestion des compétences lors du rapprochement de deux entités ?

•        Comment la gestion des compétences peut constituer un élément facilitateur voire de succès dans les processus de fusions-acquisitions ?

•        Quelles sont les actions, les démarches qui facilitent la « fusion de deux modèles de gestion des

compétences » dans le cadre d’une fusion-acquisition ?

Un premier élément de réponse peut être donnée en mobilisant les concepts de la GPEC à savoir que la fonction RH doit participer et s’investir dans la construction de nouveaux processus de travail qui tiennent compte des bouleversements des collectifs de travail post restructuration et des compétences nécessaires à cette nouvelle organisation cible.

3.  Les problématiques sous-jacentes du cas

3.1. La gestion des talents

L’entreprise Mobilog souhaite créer une synergie (entre ses activités de logistique et de trafic), suite au

rachat par GroupAuto. Pour cela, elle souhaite intégrer tous ses salariés de la logistique dans l’activités « Traffic

». Elle souhaite également embaucher de nouveau talent IT. Dans cette partie, nous allons répondre à la problématique correspondant à la gestion des profils dans une entreprise.

En cas de rachat d’entreprise, tous les salariés conservent leurs contrats (L’article L. 122-12 alinéa 2 du

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