Cas Translog

CORRIGE TRANSLOG

MISSION 1

Points abordés : EM 3.2 Les ressources de l’organisation EM 3.4 Le rôle de la structure EM 3.5 Entre autonomie et responsabilité, uns structure adaptée aux acteurs de l’organisation EM 3.6 L’influence des stratégies sur la structure

Durée estimée : heure

1- La structure décentralisée permet de décomposer l'entreprise en « business units » avec à leur tête un responsable. Il est autonome et organise le travail de ses équipes. Il doit avoir des moyens pour atteindre les objectifs fixés.

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2- les facteurs de contingence

L'école de la contingence regroupe des auteurs qui pensent que la structure est soumise à de nombreuses influences et que la structure la plus performante est celle qui s'adaptera le mieux à son environnement. Le facteur de contingence est un concept qui a été développé par Lawrence et Lorsch, qui ont montré que plus l'environnement est stable, plus les entreprises ont tendance à évoluer avec une structure formalisée, et inversement. P.R. Lawrence et J.W. Lorsch ont prolongé cette analyse en montrant que dans un environnement stable, les entreprises centralisent les décisions sur le sommet stratégique. Inversement, quand l'incertitude augmente, les entreprises découpent la structure en entités autonomes afin de rendre chaque élément plus apte à affronter les changements. La complexité de l’environnement se mesure par le nombre de variables à maîtriser. La stabilité se mesure par le degré d’incertitude des variables.

Le choix d'une structure n'est pas entièrement libre. Mintzberg met en avant 4 facteurs de contingence :

•                   l'âge et la taille  
•                   le système technique  
•                   un environnement complexe  
•                   le pouvoir  Pour le cas présent :  

•                   la petite taille de l'entreprise dans un environnement où les concurrents principaux sont de grande  taille  
•                   l'environnement (la crise et le marché en baisse qui nécessite une spécialisation)  
•                   les FCS de l'entreprise (qualité de service, la réactivité)  

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3- « la structure est soumise à de nombreuses influences et la structure la plus performante est celle qui s'adaptera le mieux à son environnement » : que pensez-vous de cette phrase ? L'entreprise a un cycle de vie. Pour sa pérennité elle se doit donc de connaître son environnement et de s'y adapter.

La réussite de la démarche stratégique est fortement conditionnée par le choix d'une structure adaptée. De plus l'organisation se doit de s'adapter à son environnement qu'il soit interne et externe (le Swot). Cette adaptation permettra à l'entreprise de s'adapter aux besoins de la clientèle, de gérer ses FCS afin de mettre en avant ses avantages concurrentiels et d'être pérenne, ....

4- la résistance au changement. Qu'en pensez-vous ? Quels sont vos conseils ?

Le rôle du dirigeant est central car il doit impulser et conduire le changement de l’entreprise en ménageant les parties prenantes (internes et externes) présentes et préserver l’image de l'organisation, ce qui constitue son principal avantage concurrentiel.

Le dirigeant doit être un homme de consensus tout en restant en ligne avec ses objectifs de transformation.

Les facteurs de changements sont multiples et dépendent de l'activité de l'entreprise. On distingue plusieurs situations :

•                   la croissance, qui oblige la direction générale à transformer les structures  
•                   la structure hiérarchique, qui doit évoluer lorsque l'entreprise grandit  
•                   la diversification des produits qui nécessite une structure divisionnelle  
•                   l'élargissement du marché, qui implique de décentraliser les hiérarchies pour permettre la réactivité  locale des prises de décisions  
•                   l'utilisation de technologies de l'information et de la communication, facilité la décentralisation et les  structures en réseau  
•                   des comportements individuels inadaptés  
•                   des lacunes dans le management de l'entreprise  Cependant, le changement aussi cohérent soit il, fait souvent l'objet de résistances de la part des salariés de l'entreprise. Plus le statut des salariés les situe loin du sommet hiérarchique ou des préoccupations des actionnaires, plus le degré d'adhésion au changement est faible. Ils le considèrent comme un outil au service de la politique de leurs dirigeants.  Le sentiment de ne pas être suffisamment reconnu et l'incertitude quant à la pérennité de l'organisation ont un impact négatif sur l'adhésion des acteurs au changement. Cependant, ces impressions ne sont pas nécessairement le reflet de la réalité, mais celui de leurs représentations. Les comportements des individus reposent sur des croyances qui vont déterminer leurs comportements. Un défaut de communication, tant au moment de l'introduction du changement que dans sa mise en œuvre, tend à créer un sentiment de frustration et de rejet de l'instrument. Enfin une culture d'entreprise forte peut constituer un frein aux changements.  La résistance de l'acteur  Le changement structurel n’est pas facile à mettre en œuvre. Sa réussite suppose que les résistances au changement soient vaincues. L’introduction du changement produit chez les personnes qu’il implique une résistance qui peut devenir un frein si le changement n’est pas accepté. Michel Crozier a montré que cette résistance au changement était normale (inévitable et salutaire). Le changement est considéré le plus souvent comme une aspiration positive. Ne pas l’accepter revient à être considéré comme passéiste. Or, Crozier montre que le changement, en modifiant la situation des acteurs, engendre de l’inquiétude (la peur de perdre les acquis = zone d'incertitude) et modifie les stratégies individuelles.  

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On peut alors identifier cinq phases par lesquelles passe un acteur (selon Larry Greiner) : – le refus de comprendre : c’est le rejet du changement car il perturbe trop la situation acquise – la résistance : l’auteur admet le changement, mais essaye de l’aménager pour qu’il perturbe le moins possible ses habitudes – la décompensation : l’acteur comprend que le changement est inéluctable. Il déprime. – la résignation : l’acteur accepte le changement avec nostalgie. C’est le syndrome du « c’était mieux avant » – l’intégration : le groupe doit aider l’acteur à intégrer complètement le changement et à en voir les côtés positifs

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