ADM-1002, l'entreprise SEMCO

Question 1 (5 points)

           En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

          Pendant plus de 68 ans (1912-1980), la compagnie SEMCO fut gérée par Antonio Semler de façon traditionnelle, c’est-à-dire en appliquant des concepts issus de l’organisation scientifique du travail, mis de l’avant par Taylor, ainsi que des concepts de l’administration classique tels que mis de l’avant par Fayol. Or, en 1980, la compagnie passe aux mains du fils du fondateur, Ricardo Semler, qui, dès son arrivée, doit composer avec une situation financière désastreuse, autant au niveau de l’économie fédérale, que de l’état financier de la compagnie. Il prendra un virage managérial majeur qui eut comme conséquence de remettre en question le style de management préconisé par son père.

          Tout d’abord, notons la mise à pied de 60% de son équipe de direction en une seule journée. Cette action, combinée à la remise en question des processus de gestion, vise à mettre de l’avant les idées et les intérêts des employés de la compagnie. Pourtant, l’organisation scientifique du travail (OST) a comme principe fondamental la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent. Autrement dit, la division du travail entre la direction et les ouvriers est claire^[1]. Ce principe de l’OST rejoint les principes de bases d’une bonne gestion selon Fayol. En effet, l’administration classique prône une centralisation et une hiérarchisation en plus de mettre l’accent sur l’autorité et la discipline^[2]. Le style de gestion de Ricardo Semler est à l’opposé de l’OST qui voit l’ouvrier comme un « instrument de l’entreprise au même titre que sa machine […] un automate^[3]. » En ce sens, l’OST ne prend aucunement en compte les besoins sociaux des personnes^[4]. Cela rejoint également l’administration classique qui prêche la subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général. Or, Ricardo Semler voit son usine comme « la preuve vivante de ce que l’on peut accomplir quand on traite les ouvriers en personnes responsables et qu’on les incite à participer aux décisions^[5]. » Il ajoute que « les gens sont considérés comme adultes dans leurs vies privées, à la banque, à l’école de leurs enfants, avec la famille et entre amis — alors pourquoi sont-ils tout d’un coup traités comme des adolescents au travail?^[6]  » Semler va même plus loin en confiant aux employés l’administration des profits : « Le partage de profits constitue la deuxième valeur de base chez SEMCO. Contrairement à d’autres organisations où le profit est automatiquement distribué aux actionnaires, les employés prennent en main cette décision.^[7] » Donner valeur et crédibilité aux idées des employés à travers un management participatif est donc contraire à ces deux courants de pensée.  

          En outre, Fayol voyait l’ordre comme un principe important. Selon lui, l’adage « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » s’appliquait également aux employés. Ces derniers devaient être très spécialisés dans un domaine précis et demeurer dans cette position^[8]. Au sein de SEMCO, c’est tout le contraire : « Personne n'est le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent. […] Il s'agit de bureaux non territoriaux. C'est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement^[9]. » Même au niveau du travail effectué, SEMCO permet une rotation du personnel : « l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise^[10]. »

          Au niveau des communications, SEMCO diverge encore une fois de la pensée de Fayol. En effet, ce dernier affirme que : « la voix hiérarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées^[11]. » Pourtant, Ricardo Semler affirme que la compagnie valorise : « le partage des informations et la transparence. […] La communication interne est ouverte et toute information doit être disponible à tous^[12]. » Il ajoute même : « Personne ne peut s'attendre à ce qu’un esprit d’implication et de collaboration émerge sans qu'il y ait une abondance d’information disponible à tous les employés et à tout moment, indépendamment de leur fonction ou degré dans la hiérarchie^[13].»

          La hiérarchisation, principe commun de l’OST et de l’administration classique, est elle-même attaquée dans le modèle de management de Ricardo Semler. En effet, le PDG certifie qu’il ne voit plus de sens à l’organigramme de l’entreprise. Il affirme : « Les organigrammes ont certes leur place dans l’entreprise moderne — je veux dire bien à l’abri, enfermés dans un tiroir^[14]. » Afin de bien symboliser cette prise de position, SEMCO a éliminé la structure pyramidale de la hiérarchie pour la remplacer par des cercles de concentrations pour illustrer les catégories d’employés.

          En sommes, SEMCO est une entreprise qui dévie largement des principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique. Au sein même de son idéologie capitaliste, on note la divergence avec la pensée de Fayol et de Taylor qui visait principalement une efficience maximale, alors que SEMCO est basée sur des valeurs socialistes^[15]. Bien qu’il fasse tout de même partie d’un système capitaliste, Semler tranche de ses concurrents en affirmant qu’il ne croit pas que la compagnie soit « forcée à danser une valse au son des cloches de Wall Street^[16]. »

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