Leadership et sport d'équipe

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Département de Kinanthropologie

Leadership et sport d'équipe

Présenté par :

Maxime Turner - TURM08128401

Julien Savoie - SAVJ13099204

Aghiles

Simon Foisy-Léger -

Travail présenté à Daphné Laurin-Landry, Chargée de cours

Dans le cadre du cours

Psychologie du sport KIN3630

Montréal

14 avril 2016

1 - Introduction

Vous êtes entraîneur d’une équipe de hockey et vous préparez la saison qui vient. Dans une semaine, vous devrez annoncer qui sera le nouveau capitaine de l’équipe et qui seront les assistants. Comme capitaine, vous pensez à Jacob qui est apprécié de tous les joueurs, mais qui n’est pas le joueur le plus talentueux. Pour les assistants, vous pensez à Greg, le joueur ayant cumulé le plus de points l’an dernier et à Edward, le plus ancien du groupe. Vous souhaitez faire le meilleur choix et vous vous demandez si les qualités de Jacob, Greg et Edward sont celles qui caractérisent un bon leader.

2 - Recension des écrits

Article #1

 Effects of coach leadership and coach-athlete relationship on collective efficacy

Sujet principal: Très axé sur les modèles de leadership des coachs

- Comment des athlètes médiocres peuvent devenir excellent? (Chow et Feltz, 2008)

Définition "collective efficacy"

- Collective efficacy is defined as a group's shared confidence in their conjoint capabilities to successfully organize and perform collective tasks. (Zaccaro et al., 1995)

- Bandura apporte le point qu'il est important de voir "collective efficacy" d'un point de vue individuel par rapport à la perception des athlètes vis-à-vis l'équipe.

- Bandura a identifié 4 sources qui induit l'efficacité individuel ou collective.

1. Mastery experiences
2. verbal persuasion
3. vicarious experiences
4. motivational climate

Jowett et al. 2012 soulève le point que la qualité de la relation athlète et entraineur est un prédicteur de l'efficacité collective.

Present study

Coach-Athlete Relationship Questionnaire (CART-Q, Jowett et Ntoumanis, 2004)

Mesure 3 choses:

• Closeness with the coach
• Commitment with the coach
• Complementary with the coach

150 participants (112 males, 38 females)

Leadership Scale for Sports (LSS, Chelladurai et Saleh, 1980) from coaches

Évalue 5 choses des comportements de leadership

• Training and instruction
• Democratic behavior
• Social support
• Positive feedback
• Autocratic behavior

Ce type de comportements (pour les athlètes) était responsable de 26% de leur perception sur l'efficacité collective et cela augmentait jusqu'à 35% lorsqu'on incluait seulement la relation de proximité coach et athlète. Donc, 9% pour la relation seulement.

Ces comportements sont aussi évaluables chez des athlètes leaders. (Possibilité de questionnaire LSS modifié pour athlètes)

Colletive Efficacy Questionnaire for Sports (CEQS, Short et al., 2005)

Pour évaluation de la perception des athlètes vis-à-vis l'efficacité collective.

20 items évaluent 5 dimensions majeures de l'efficacité de groupe

• Abilité
• Effort
• Constance
• Préparation
• Esprit d'équipe (unity)

Conclusion

Les questionnaires suggèrent que lorsque l'efficacité collective évalue à la fois les comportements de leadership du coach et la relation coach-athlète, cela semble plus significatif.

Les comportements de leadership et la relation coach-athlète peuvent être évalué séparément mais il semble que ces deux aspects, ensemble, ont un plus grand impact sur l'efficacité collective.

Article # 2

The Art of Athlete Leadership: Identifying High-Quality Athlete Leadership at the Individual and Team Level Through Social Network Analysis

Outil d'évaluation = Analyse du réseau social

2 études en 1: 1- Évaluer la qualité du leadership en général

        2- Rôles spécifiques de leadership

Premières études sur le leadership (1930-1950) et elles étaient axées sur les traits de personnalité.

Une grand majorité d'études qui mettaient l'emphase sur les traits des athlètes leader ont fait ressortir des traits tels que: compétitivité, responsabilité, ambition et domination. (Klonsky 1991) Ou positivisme, constant, motivé, etc. (Glenn et Horn 1993)

Limitations des autres études

Premièrement, il ne faut pas seulement évaluer ce qu'il faut pour être un leader mais plutôt ce qu'il faut faire pour être perçu comme un leader par ses coéquipiers.

Deuxièmement, les leaders peuvent assumer différentes fonctions soient: the task leader, the motivational leader, the social leader and the external leader. Basé sur (Loughead et al. 2006) les 4 fonctions par (Fransen et al. 2014)

Conclusion

Au-delà des rôles que peut assumer un leader, les résultats démontrent que la proximité du lien entre le leader et les coéquipiers surpassent la qualité de son leadership. (Fransen et al. 2015)

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